雪印メグミルク株式会社（2270） 有価証券報告書 2026年3月期

第一部 【企業情報】

第１ 【企業の概況】

１ 【主要な経営指標等の推移】

(1) 最近連結会計年度に係る主要な経営指標等の推移

(注) １．潜在株式調整後１株当たり当期純利益金額については、潜在株式が存在しないため記載しておりません。

２．当社は、「業績連動型株式報酬制度」を導入しており、当該信託が保有する当社株式を連結財務諸表において自己株式として計上しております。これに伴い、１株当たり当期純利益金額の算定上、当該信託が保有する当社株式を期中平均株式数の計算において控除する自己株式に含めており、また、１株当たり純資産額の算定上、当該信託が保有する当社株式を期末発行済株式総数から控除する自己株式に含めております。

(2) 提出会社の最近事業年度に係る主要な経営指標等の推移

(注) １. 潜在株式調整後１株当たり当期純利益金額については、潜在株式が存在しないため記載しておりません。

２．「業績連動型株式報酬制度」を導入しており、当該信託が保有する当社株式を財務諸表において自己株式として計上しております。これに伴い、１株当たり当期純利益金額の算定上、当該信託が保有する当社株式を期中平均株式数の計算において控除する自己株式に含めており、また、１株当たり純資産額の算定上、当該信託が保有する当社株式を期末発行済株式総数から控除する自己株式に含めております。

３．最高株価及び最低株価は、2022年４月３日以前は東京証券取引所市場第一部におけるものであり、2022年４月４日以降は東京証券取引所プライム市場におけるものであります。

２ 【沿革】

３ 【事業の内容】

2026年3月31日現在の当社グループ(当社および当社の関係会社)は、当社、子会社31社および関連会社15社で構成されております。

当社グループの事業内容および関係会社の当該事業に係る位置付けは次のとおりであります。

なお、事業内容については、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表　注記事項」に掲げるセグメントの区分と同一であります。

(注) １.2026年４月１日付で三和流通産業㈱は雪印メグミルクマーケティング㈱に社名変更しております。

２.持分法適用関連会社は下記のとおりです。

   乳 　　製 　　品：イーエヌ大塚製薬㈱、AGRO SNOW PTE.LTD.

   飲料・デザート類：ルナ物産㈱

   そ 　　の 　　他：北網運輸㈱、日本乳品貿易㈱、㈱アミノアップ、ＳＢＳフレック㈱

事業系統図（当社、連結子会社及び関連当事者）は次のとおりです。

４ 【関係会社の状況】

(注) １. 「主要な事業の内容」欄には、セグメントの名称を記載しております。なお「その他事業」には、共同配送センター事業、不動産賃貸事業等が含まれております。

２. 「議決権の所有割合」欄の(内書)は間接所有であります。

３. 特定子会社に該当しております。

４. 以下の会社は、売上高(連結会社相互間の内部売上高を除く)が連結売上高の10％を超えております。

５. 2026年４月１日付で三和流通産業㈱は雪印メグミルクマーケティング㈱に社名変更しております。

第２ 【事業の状況】

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが合理的と判断する一定の前提に基づいたものであり、実際の結果とは様々な要因により異なる可能性があります。

(1)当社グループの存在意義・志及び「未来ビジョン2050」と「Next Design 2030」

① 存在意義・志

1920年代、創立者のひとりである黒澤酉蔵は「酪農は大地の力を豊かにし、その豊かな大地から生み出された牛乳・乳製品は最高の栄養食品として健やかな精神と強靭な身体を育む」という「健土健民」の考えを掲げ、安定的で豊かな食生活の実現に取り組みました。以降、当社グループは、食の国際化・多様化や健康寿命の延伸等、各時代における社会課題の解決に継続して取り組んできました。

2025年に創業100周年を迎え、当社グループは「健土健民」を企業理念にあたる「存在意義・志」として定めました。創業当時から受け継がれてきた「健土健民」の精神は、変わることなく脈々と受け継がれ、社会課題に挑む原動力となっています。今後も、当社グループの強みである「価値をめぐらせる力^※」を活かし、「食の持続性」の実現と食の可能性の拡大に取り組んでいきます。　

コーポレートスローガン「Love Earth. Love Life.」には、自然と人が健やかにめぐるように、Earth（地球・大地）を愛し、Life（生命・人生）を愛する世界の実現を目指し、社会課題に挑む意思と、日本や海外といった視点ではなく地球規模で取り組んでいく決意が込められています。

当社グループの理念体系は、「存在意義・志」と「雪印メグミルク バリュー」及び「雪印メグミルクグループ 企業行動憲章」の三つで構成されています。

※消費者、生産者、取引先、投資家、地域社会、従業員といったステークホルダーと共に価値を創造し、豊かな循環を生み出す力

② 「未来ビジョン2050」と「Next Design 2030」

当社グループは、長期的な社会課題解決と持続的な企業価値向上を目指し、当社グループが実現したい未来を見据えた長期ビジョン「雪印メグミルクグループ 未来ビジョン2050」（以下、未来ビジョン2050）を策定し、当社グループの経営戦略及び事業活動の中核としています。また、「未来ビジョン2050」の実現に向けた重要なマイルストーンとして、2025年５月に経営計画「Next Design 2030」を発表しました。

※雪印メグミルクグループ 未来ビジョン2050  https://www.meg-snow.com/mirai-vision2050/

(２) 「Next Design 2030」の進捗報告

当社グループは急速な社会変化に対応するため、「第２の創業」とも言える構造改革に取り組んでいます。６年間の計画のもと、「アセットの大変革」の断行により、「事業ポートフォリオ」を変革し、収益性の向上を強力に推進しています。

① アセットの大変革

「Next Design 2030」では、企業価値の最大化を実現するために、「有形資産」及び「無形資産」の双方に投資します。

有形資産への投資として「新たな発想による生産体制の進化」を推進し、国内の各地区の生産拠点を再編することにより、生産性・収益性を高めます。なお、再編には、自社工場のみならず、M&A、外部委託、協業などについても検討します。

2026年３月期までの進捗としては、2025年５月に発表したチーズの生産体制整備では、北海道でナチュラルチーズを生産する"なかしべつ工場"と、茨城県でプロセスチーズを生産する阿見工場において、合計約475億円の設備投資を行ない、2028年上期に両工場で新たな生産体制が稼働予定です。

この投資により、新たな需要を創造する商品の生産が可能となり、当社の強みであるチーズカテゴリーにおける成長を加速するとともに、酪農乳業界の課題である無脂乳固形分（SNF）需要の拡大に対して、これまでとは一線を画すアプローチで解決し、「チーズの徹底拡大」を実現します。

加えて、神戸工場での生産を、2026年３月に終了し、京都工場池上製造所に集約しました。集約にあたっては、京都工場池上製造所の既存の空きスペースを活用しており、既存有形資産の有効活用と人的資本を含めたアセットを適切に再配分しました。これにより、関西地区における効率的な生産体制を構築し、「白物飲料のプレゼンス拡大」を実現します。

さらに、2026年５月に発表した関東地区の生産体制では、2028年上期（予定）に川越工場の生産を終了し、野田工場、海老名工場、及びグループ会社のルナ物産㈱に発酵乳、チルドデザートの生産機能を移管します。この再編に約109億円を投資し、これまで蓄積してきた製造技術を進化させるとともに生産設備の高速化により、省人化と生産性の向上を図ります。

また、2027年３月に興部工場の生産を終了し、練乳事業については製造委託（ファブレス化）により継続します。

② 事業ポートフォリオ変革

アセットの大変革は、事業ポートフォリオ変革の方向性に沿って進んでいます。

当社グループは、ポートフォリオを、「食の持続性貢献度^※」を縦軸、「市場成長性×当社収益性」を横軸とし、「調整補完」「酪農基盤」「重点」「成長促進」の4つの領域に区分して変革を進めています。

「調整補完」領域においては、練乳生産のファブレス化等、外部化や一部撤退による事業の再構築を進め、収益性の低い事業構造を見直し、経営資源を最適化します。

「酪農基盤」領域においては、白物飲料、脱脂粉乳、バター等を対象に、効率化及び高付加価値化を推進するとともに、牛乳・乳飲料の賞味期限延長などの市場変革にも取り組み、収益性の改善を図っています。また、白物飲料は関西生産体制の整備を進めるなど、事業基盤の見直しを通じて、酪農乳業界の持続性向上にも貢献します。

「重点」領域においては、チーズ及びヨーグルトを中心に市場の積極的な開拓と保有資源の集中を進め、チーズの増産体制整備、ヨーグルトの関東生産体制整備等を通じて成長を加速させます。

「成長促進」領域においては、海外及び機能性食品に経営資源を投入し、輸出やM&A等も活用しながら、非連続的な成長の実現を目指します。

事業ポートフォリオ変革に向けて、M&A、外部委託、協業など様々な選択肢を検討し、最適化を進めます。

※食の持続性向上に資する売上規模及び国内酪農基盤への貢献度等を勘案した、当社グループ独自の指標です。

③ 無形資産投資による競争力強化

無形資産投資による競争力強化では、人的資本、ＤＸ、コーポレートブランドへの投資拡大や研究開発を強化し、付加価値創出力、競争優位性を高めていきます。

※人事戦略及び人的資本への投資については、２「サステナビリティに関する考え方及び取組」（５）人的資本、多様性をご参照ください。

―当社及びグループのＤＸ―

当社グループは「Next Design 2030」の実現に向け、ＤＸを、経営戦略を支える変革の加速装置と位置づけています。意思決定の高度化、業務効率化、組織風土改革を一体的に推進し、その成果を企業価値の向上につなげます。併せて、ＤＸを安全・安心な環境で推進するため、セキュリティ体制の強化にも取り組んでいます。

　１．攻めのＤＸ ： データ活用により、迅速かつ高度な意思決定を実現

社内外のデータを収集・加工し、可視化・共有・意思決定までを一貫してつなぐダッシュボードの構築・活用を進めています。従来分かれていたプロセスを見直し、データをタイムリーに活用できる環境を整備し、データ収集から資料作成・共有までの工数を削減するとともに、意思決定の迅速化と精度向上を図ります。

　２．支えるＤＸ ： 生成AI活用により、業務効率と生産性を向上

生成AI「YuMe*ChatAI」の活用を通じて、日常業務の効率化と生産性向上を進めており、文章作成・要約、問い合わせ対応、業務手順の確認等、幅広い業務で活用を進めています。

また、グループ会社へ展開し、業務効率化事例の蓄積と横展開を通じて、継続的な改善と新たな価値創出につなげています。

　３．拡げるＤＸ ： 共通基盤により、組織横断の連携と一体感を強化

共通のポータルサイト「YuMe*Portal」を構築し、グループ経営方針や当社各部門・グループ会社の取組みを共有する基盤として活用を進めています。社長メッセージ、部門ポータル、社内SNS等を通じ、経営方針や各部門の取組みをタイムリーに共有し、知見や事例を共有する双方向のコミュニケーションを促進することにより、組織全体の変革実行力を高めています。

　４．守るＤＸ ： セキュリティ強化により、安全・安定的な事業運営を実現

ＤＸを推進する前提として、セキュリティリスク低減と事業継続に向けた取組みを強化しています。サイバーインシデントを未然に防ぐため、グループＩＴガバナンスを推進し、セキュリティアセスメントによる評価・改善に加え、標的型攻撃メール訓練による意識向上と対応力強化、セキュリティ教育を進めています。

また、インシデント発生時への対応として、CSIRT^※を中心とした対応体制の構築、監視・対応計画の策定、IT-BCP訓練の実施等を行なっています。リスクを可視化し、対応手順を確認・改善することで、サイバーリスクの低減と安全・安定的な事業運営を図っています。

 ※企業や組織内で情報セキュリティ上の問題（インシデント）が発生した際に、被害の最小化、原因究明、復旧支援、再発防止策の実施等を担う専門チーム

④ 事業戦略の進捗

ア．目標とする経営指標に対する進捗

目標とする経営指標に対し、「Next Design 2030」の初年度となる当年度の進捗状況は以下のとおりです。

資産売却を除く調整後ROEは5.8%でした。2030年度の目標9.0％の達成に向け、「Next Design 2030」の戦略・施策を着実に進めます。

2030年度の営業利益目標350億円に対して、2025年度の営業利益実績は182億円で、期初計画の190億円を下回りました。主な要因は価格改定により利益率は高くなった一方で、想定以上に物量が減少したためです。ただし、上期に減少した物量が下期には回復基調となっていることから、年度後半は前年対比で増益となっています。

「Next Design 2030」の重要な「７つの戦略課題」に関するＫＰＩも、取締役会にて進捗を確認し、計画達成に向け、課題の分析や具体的な対応施策についての検討を行なっています。2025年度は国内・海外ともに期初計画を下回りましたが「Next Design 2030」のテーマである「アセットの大変革」は着実に実行しており、事業ポートフォリオ変革を推進し、目標とする経営指標の達成に努めます。

※セグメント別の収支分析は４．経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析をご参照ください。

イ．事業戦略：海外戦略

事業戦略上ポイントとなる海外戦略については、ＫＰＩ達成に向けて2026年度も更なる収益拡大に取り組んでいます。

機能性素材は必要な原材料確保に目途が立ち、今後、市場参入・拡大により、大きく成長可能なカテゴリーと考えています。

粉ミルクは2025年４月から雪印オーストラリア㈱の製造部門をBega社との合弁事業に移管し、ファブレス化を進めています。また、同時に雪印ビーンスターク㈱群馬工場でCodex規格品の生産体制を整え、国産品による海外展開で粉ミルク事業の再拡大を進めます。

チーズは雪印メグミルクインドネシア㈱での生産体制の最適化と独自性の高い業務用チーズのインドネシア国内での拡販、さらに輸出の拡大を図ります。

ベトナムでは2026年６月よりプロセスチーズ工場が稼働する予定です。先行して進めている日本製品の輸出販売と合わせて、現地営業体制の構築及びユーザー開拓により販路拡大を進めています。

⑤ キャッシュアロケーション、資本政策、資産効率改善の進捗

ア．キャッシュアロケーション及び投資方針

「Next Design 2030」におけるキャッシュアロケーションに基づき、投資方針は投資の目的に応じた「基盤投資」、「フロンティア投資」、「戦略投資」の三つのカテゴリーに区分し、投資配分を設定して、個々の案件を決定しています。

また、企業としての成長を加速し、調整後ROE9.0%の早期達成に向けた有効手段として、当社グループとのシナジーや事業領域拡大が見込まれる分野等に対し、積極的にM&Aを活用します。

イ．株主還元及び資本効率改善について

財務の基本方針として、財務の健全性を維持したうえで、営業キャッシュ・フローやBSマネジメント、有利子負債活用によって基盤・成長投資を実施し、安定配当と機動的な自己株式の取得を行ない、株主還元も強化します。

資本政策では、株価、資本構成の状況や成長投資資金需要を考慮しながら、資本効率向上に向けて、機動的に自己株式を取得します。2025年度は200億円の自己株式の取得を実施し、全額消却しました。2026年度も、今後のキャッシュ・フローを踏まえ、100億円の自己株式取得枠を設定しています。

また、配当方針として、配当下限を100円に設定し、資産売却益を除く配当性向は40％以上としています。資本構成は、ネットD/Eレシオ0.5を目安とし、投資の状況に合わせ段階的に最適化します。

資産効率の改善により、2021年度に20％以上あった政策保有株式の純資産比率は、2025年度には8.9％へ縮減しました。今後も工場再編や本社移転等により遊休となった資産は基本的に売却し、アセットライトを進めます。

(３) 次期の経営環境及び優先的に対処すべき課題

今後のわが国経済の見通しにつきましては、景気は緩やかな回復基調にあるものの、中東情勢の影響や米国の通商政策をめぐる動向を注視する必要があります。また、金融資本市場の変動等が国内に及ぼす影響に十分注意する必要があります。

食品業界においては、インバウンドや個人消費の持ち直しによる外食需要の増加や、健康志向の高まりによる高付加価値商品の開発等で堅調な市場拡大が期待されます。一方で、原材料価格や輸送コスト等の上昇といった厳しい経営環境が継続することが想定されます。

酪農乳業界においては、価格改定の影響等により、牛乳類の消費量は前年を下回る状況が続いています。一方で、2026年度は生乳生産量の減少が見込まれ、脱脂粉乳の生産量は前年割れに転じる見込みであるものの、需要低迷により在庫数量は増大することが見込まれています。

そのような環境下において、当社グループは「Next Design 2030」の2年目にあたる2026年度の経営方針を「BEYOND BORDERS.」とし、以下の重要な施策に取り組みます。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

(1) サステナビリティ共通

　〈当社グループのサステナビリティ経営〉

※重要課題（マテリアリティ）  https://www.meg-snow.com/sustainability/materiality/

　〈サステナビリティ経営の実効性を確保するための推進体制〉

創業の精神である「健土健民」と、その実現手法である「循環農法」の考え方は、酪農・乳業の発展と安定的で豊かな食生活の実現のために掲げられたものでした。100年を経て、社会課題は「食の持続性」に変わっています。食の持続性の実現のためには、健全な人間社会だけでなく、動物、植物、地球環境の好循環が必要であり、循環型社会を目指す基本的な思想は100年前も現在も同じであると私たちは考えています。

当社グループのサステナビリティ経営は、環境に配慮した生産システムの構築と付加価値の高い商品の供給により社会課題を解決し、企業の持続性を維持向上することを目指しています。重要課題（マテリアリティ）とＫＰＩ（重要管理指標）に沿って、これからもコンプライアンスの徹底を基本として、社会的価値と経済的価値を同時に実現するサステナビリティ経営を推進し、食の持続性の実現を目指します。

（ガバナンス）

当社社長が委員長を務めるグループサステナビリティ委員会を設置し、重要課題（マテリアリティ）のＫＰＩ進捗確認や達成に向けた協議を行なっています。その内容は取締役会に報告され、取締役会による監督体制のもと、当社グループのサステナビリティ経営を推進しています。　　

さらに、グループサステナビリティ委員会の下に、サステナビリティ担当役員が部会長を務め、委員として社長が参加するサステナビリティ推進部会を設置しています。ここでは、担当役員が分科会長を務める「脱炭素分科会」「脱プラ分科会」「人権分科会」「ＴＮＦＤ分科会」からの報告を受け、具体的な取組みを協議しています。

当社の各部署とグループ会社にはサステナビリティリーダーを配置し、サステナビリティグループ活動を行なうなど、従業員へのサステナビリティの理解・浸透や、現場での具体的な取組みを推進しています。

※サステナビリティ関連の各種方針　https://www.meg-snow.com/sustainability/policy/

〈2025年度の開催実績と討議内容〉

グループサステナビリティ委員会は2022年度から年２回開催、サステナビリティ推進部会は2021年12月から年４回開催しています。

(2) 気候変動への対応

①2050年カーボンニュートラル宣言

当社は、2050年までに温室効果ガスの排出量を実質ゼロにするカーボンニュートラル宣言を2023年５月に行い、2030年度までにＣＯ2排出量を2013年度比50％削減する目標をＫＰＩとして、グループ一体で脱炭素の取組みを推進しています。

②ＴＣＦＤ提言への取組み

気候変動問題はグローバル社会の最重要課題の一つであり、食の持続性の実現を目指す当社グループの事業に大きな影響を及ぼすため、課題解決に向けて積極的に取り組む必要があります。当社は2021年10月にＴＣＦＤへの賛同を表明し、2022年９月に「雪印メグミルクレポート(統合報告書)」にてＴＣＦＤに基づく情報開示を始め、年に一度、内容の見直しを行っています。

  （ガバナンス）

「(1)サステナビリティ共通」に記載しています。

  （戦略）

気候変動においては移行リスクと物理的リスクから、２つのシナリオ(1.5℃上昇シナリオ、４℃上昇シナリオ)でリスクと機会に分類し、脱炭素ロードマップに基づき取組みを推進しています。2030年と2050年を時間軸として、事業インパクト評価を実施しました。

また、2025年７月に公表したＴＮＦＤ開示^※との統合に向けて内容の整理を進めており、将来的にはＴＣＦＤとＴＮＦＤを一体的に捉えた開示の高度化を図ります。

※　気候・自然関連課題への対応‐TCFD/TNFD提言に基づく開示

https://www.meg-snow.com/files/co/sustainability/pdf/tnfd_250731.pdf

　   気候変動リスク・機会と当社における対応

　 　事業インパクト評価

■影響度「大、中、小」の定義（金額範囲）　　大：30億以上、中：10億以上30億未満、小：10億未満

③脱炭素ロードマップ(2030年度までの移行計画：参考)

・本ロードマップは当社のものであり、グループ会社を含むグループ全体のＣＯ2排出量の数値とは異なります。

・2026年４月時点の脱炭素ロードマップであり、ａ～gの施策の進捗状況に応じ、毎年見直しを行います。

　そのため、2026年度以降の数値は参考値となります。

④2025年度の主な取組み

Ａ．炭素価格

脱炭素ロードマップ（(2) 気候変動への対応③脱炭素ロードマップ参照）で掲げた施策に沿ってＣＯ2排出量の低減を進めています。

ア．ボイラ設備の燃料転換（施策ａ）

京都工場では、2026年３月にボイラ燃料を重油からLNGへ切り替えました。これにより、年間2,000tのＣＯ2排出量の削減が見込めます。また、京都工場のLNG化完了により全工場で本施策が完了したため、今後はヒートポンプ設備導入を進め、スコープ１を削減します。

工場名 稼働 削減効果 (t-ＣＯ2/年) 建設期間  大樹工場  2022年12月～ 7,800 2021～22年度 なかしべつ工場  2024年10月～ 5,200 2023～24年度 京都工場  2026年３月～ 2,000 2025年度 計 15,000
＜効果＞ ＣＯ2削減量：３工場で15,000t-ＣＯ2/年（見込）		ボイラLNG設備（京都工場）

 

・ヒートポンプ設備導入予定（施策ｆ）

イ．再生可能電力活用（太陽光発電設備導入）（施策ｃ）

再生可能エネルギーの使用拡大に向け、太陽光発電設備の導入を進めています。2025年度は大樹工場、磯分内工場、豊橋工場で稼働を開始し、2026年度以降も野田工場、京都工場池上製造所、ミルクサイエンス研究所、なかしべつ工場へ、順次導入を予定しています。

工場名 稼働 削減効果 (t-ＣＯ2/年)  海老名工場 2023年７月～ 130 京都工場 2024年５月～ 110 阿見工場 2024年８月～ 590 大樹工場 2025年９月～ 260 磯分内工場 2025年11月～ 180 豊橋工場 2026年３月～ 270 野田工場 2027年度(予定) 70 京都工場池上製造所 2027年度(予定) 500 ミルクサイエンス研究所 2027年度(予定) 120 なかしべつ工場 2028年度(予定) 110 計 2,340
	太陽光発電設備（大樹工場）
	太陽光発電設備(磯分内工場)

 

ウ．再生可能電力活用（施策ｄ）

2025年４月から川越工場でバーチャルPPA(Power Purchase Agreement：電力購入契約)の活用を開始しました。また、2025年12月から当社本社オフィス移転に伴い電力契約を非化石証書付き電力に切替えました。さらに2026年４月から北海道地区７工場で使用電力量の50％を再生可能電力に切替えます。今後２か年で他地区の工場に再生可能電力の拡大を計画しています。

エ．その他（水素サプライチェーン）（施策ｆ）

幌延工場では、2025年10月から水素エネルギーの利活用による実証実験の取組みを開始しました。近隣（豊富温泉）から産出された未利用ガスから創出された水素と既存ボイラ燃料であるLNGを混焼させ、ボイラ設備の燃料として使用します。この取組みにより年間約60tのＣＯ2排出量の削減を見込んでいます。

オ．ＩＣＰ導入

インターナル・カーボン・プライシング制度を2024年４月から導入しました。社内炭素価格については毎年見直しを行っています。

カ．サステナビリティ・リンク・ローンの活用

サステナビリティ・リンク・ローン（以下「ＳＬＬ」）は、借り手の経営戦略に基づくサステナビリティ目標と連携したサステナビリティ・パフォーマンス・ターゲット（以下「ＳＰＴ」）を設定し、借入条件とＳＰＴの達成状況を連動させる借入です。

当社グループでは、2030年度ＣＯ2排出量50％削減をＳＰＴとして、2022年３月に80億円の調達を行いました。このＳＰＴを基に借入期間の目標値を定めています。なお、ＣＯ2排出量は、第三者機関による検証を実施しています。

＜当社グループ全体のＣＯ2削減率の目標及び実績値＞

      ※１　2022年度、2024年度、2026年度の数値はＳＬＬで設定したＳＰＴ

      ※２　2025年度数値は見込み

キ．グリーンボンドレポーティングの進捗状況

グリーンボンドは、環境問題の解決に貢献する事業に要する資金を調達するために発行する債券です。2022年12月に発行した50億円のグリーンボンドの対象事業の概要、調達資金の対象事業への充当状況および環境効果に関する指標等を、実務上可能な範囲で年次で当社ウェブサイト上に開示しています。

     　　※サステナブルファイナンス　https://www.meg-snow.com/sustainability/finance/

　 　グリーンボンドで開示するプロジェクト

Ｂ．消費者意識の変化

ア．石油由来プラスチックの削減に向けて

当社グループでは、容器包装における石油由来プラスチックを削減するため、2030年度に石油由来プラスチック使用量を2018年度比で25％削減（売上原単位）することをＫＰＩと定め、削減施策を進めています。

　　　　※集計中のため、当社ウェブサイト等に掲載予定です。

・2025年３月から「ナチュレ 恵 megumi」「牧場の朝ヨーグルト」「恵 megumi ビフィズス菌ＳＰ株ヨーグルト」の３ブランドにバイオマスプラスチックを10％配合した容器を導入し、石油由来プラスチック使用量を年間約500ｔの削減を見込んでいます。

・2025年10月から、中容量サイズのマーガリン類など７品にバイオマスプラスチックを配合した蓋容器を順次導入し、石油由来プラスチック使用量を年間約10ｔの削減を見込んでいます。

・2026年３月から「恵 megumi ガセリ菌SP株ヨーグルト」シリーズ（４種)および「恵 megumi ビフィズス菌SP株ヨーグルト」の個食カップ容器を、石油由来のプラスチック製から紙製への切り替えを開始し、年間約600ｔの削減を見込んでいます。

 

また、2023年４月より、東京都、神奈川県、千葉県、福岡県などで学校給食牛乳ストローレス容器の導入とバイオマスプラスチック配合ストローの供給を開始し、2025年度は北海道へバイオマスプラスチック配合ストローの供給を開始しました。石油由来プラスチックのさらなる削減に取り組んでいます。   2023年度 2024年度 2025年度 ストロー関連の石油由来プラスチック使用量（2022年度比） 24ｔ削減 33ｔ削減 44ｔ削減
	ストローレス容器

 

Ｃ．平均気温の上昇

ア．生産拠点の節水の取組み

生産拠点の用水使用量について、2030年度に2013年度比９％削減とするＫＰＩを定め、2023年度以降、３年連続でＫＰＩを達成しています。2025年度は野田工場冷却水活性装置導入、大樹工場配管内残薬液エア押し回収など用水使用量の削減に努め、約47万立方メートル/年を削減しました。

イ．森林保全による水の涵養の取組みについて

森林保全活動や森林由来のＪ-クレジット購入を通じ、森林保護や水源の涵養への取組みを強化しています。2025年度より、豊橋工場（愛知県県有林Ｊ-クレジット創出プロジェクト）での活用を新たに開始しました。

Ｄ．異常気象の頻発化と深刻化（豪雨、洪水等）

ア．生産拠点の水リスク評価

生産拠点の水リスクについて、リスクの再評価を行いました。アキダクト(世界資源研究所（WRI）が開発した水リスク評価のグローバルツール)による評価では、リスクが高い対象事業所はありませんでした。また、当社の独自評価として用水、排水、洪水に関するリスク評価を実施し、対応を進めました。洪水リスクについては、新たに河川氾濫時の訓練実施状況について確認を行いました。

イ．プラントベースフード（代替食品）への参入

2024年３月に、プラントベースフードの新ブランド「Plant Label」（プラントラベル）を立ち上げ、販売を開始しました。プラントベースフードは、世界人口の増加を背景に食料の安定供給が求められる中、たんぱく質の新たな選択肢として注目されています。市場規模は世界的に拡大傾向にあり、その中でも成長が著しい植物性素材は「えんどう豆」です。大豆やアーモンドと比べて生産時の水の使用量やＣＯ2排出量が少ないサステナブルな原料でありながら、脂質が少なく、高たんぱくで食物繊維が豊富という特徴があります。

2025年３月に「Plant Label えんどう豆生まれ コーヒー」を新発売し、2026年３月に、えんどう豆の味わいが楽しめる「Plant Label えんどう豆由来のおつまみ ガーリック味」、同飲料「Plant Label えんどう豆生まれ 砂糖不使用」を発売しました。今後も植物性素材の可能性を広げ、食の領域の新たな選択肢の提案に取り組みます。

 

Ｅ．酪農基盤

ア．持続可能な酪農への支援

・酪農由来のＪ-クレジット活用

2025年度より、牛の排せつ物を堆肥化する過程で発生する温室効果ガスを抑制するため、強制発酵設備導入で創出されたＪ-クレジットを当社が購入し、持続可能な酪農を支援する取組みを開始しました。本取組みでは、長期契約（８年間）を行なうことで、設備導入費用の安定的な回収も可能になります。

		＜Ｊ-クレジット概要＞ ・方法論：家畜排せつ物管理方法の変更(AG-002) ・実施時期：2025年から2032年までの8年間 ・購入量(8年間合計)：11,500t‐ＣＯ2(予定)
対象酪農家の牛舎	強制発酵設備

 

・輸入飼料に依存しない酪農経営の実現

2026年１月に当社創業100周年事業の一環として酪農総合研究所シンポジウムを開催しました。今回は酪農総合研究所創立50周年の節目にあたり、「『徹底討論』～日本の酪農乳業をどうするか～」をテーマに、講演２題と総合討議を実施しました。本テーマは、40年前の酪総研10周年記念事業でも掲げたものであり、日本の酪農乳業の将来像や、持続可能な産業として発展していくために必要な施策・政策について、過去最多となる460名超の参加者と議論を深めました。

白熱する総合討議	会場の様子

 

・牧草・飼料作物種子の作付面積拡大

自給飼料型酪農の推進のため、グループ会社の雪印種苗㈱の牧草・飼料作物種子による作付面積を2030年度までに2019年度比で３％拡大することをＫＰＩに設定し取り組んでいます。

※2022年度は水田活用直接交付金の影響で大きく作付面積が拡大したが、2023・2024年度は制度の見直しに伴い播種需要が大幅に減少したため、作付面積は縮小した。

　（リスク管理）

気候変動リスクはサステナビリティ推進部会で報告・協議され、グループサステナビリティ委員会を通じ、進捗状況をグループ全体で共有しています。また、当社内で定期開催しているリスク連絡会ではグループ全体のリスクとトラブルの管理を行っています。

※推進体制は２サステナビリティに関する考え方及び取組(1) サステナビリティ共通参照

　（指標と目標）

抽出されたリスクおよび機会に対し、ＫＰＩを設定し取組みを行っています。

　　2025年度の主なＫＰＩの進捗状況

※１　集計中のため、当社ウェブサイト等に掲載予定です。

※２　2022年度は水田活用直接交付金の影響で大きく作付面積が拡大したが、2023・2024年度は制度の見

　　　直しに伴い播種需要が大幅に減少したため、作付面積は縮小した。

（3）ＴＮＦＤ開示について

2025年７月にＴＮＦＤ本格開示を公表しました。今回の分析・開示を基に各拠点の具体的な取組みを進めています。

①気候と自然の統合シナリオ

気候と自然を統合したシナリオでリスクと機会の分類を検討し、ＴＣＦＤとＴＮＦＤを統合した開示の高度化を目指しています。

＃4以外の３つの自然シナリオのもとで、気候シナリオ（1.5℃上昇シナリオと4℃上昇シナリオ）を組み合わせた４つのシナリオを作成しました。

②当社グループのバリューチェーンと気候・自然との関係

当社グループは、牛乳・乳製品の製造販売を主力とし、飼料生産や牧草種子販売なども展開しています。事業は気候と自然の両方に密接に関わり、これらに依存するとともに影響も与えています。そのため、バリューチェーンの上流・下流の各段階にリスクと機会があり、自然と調和した酪農への転換は、地域貢献や新たな価値創出につながります。

③バリューチェーン段階ごとの気候・自然関連の重要なリスクと機会

特定した拠点も考慮しながら、時間軸（短期、中期、長期）とともに気候・自然関連のリスクおよび機会を検討・抽出し、影響度、発生確率の定性評価を行いました。また、将来の世界で想定される気候、自然、社会の変化に関する４つのシナリオを仮定し、バリューチェーンの段階ごとに重要なリスクと機会を特定しました。

 

※TCFDのリスクと機会は表の赤枠で囲んでいる項目です。

④気候・自然関連の重要なリスクと機会への対応策

気候変動や自然資本の劣化は、当社グループの事業に影響を及ぼす可能性があるため、気候・自然関連リスクを認識し、軽減策の実行と市場ニーズへの適応を進める必要があります。そこで、バリューチェーン（飼料生産・酪農・加工製造、輸送）のリスクを整理し、対応策の視点として４つの機会（水資源の保全、戦略的調達と事業運営、規制対応と将来への備え、レピュテーション向上と消費者ニーズ把握）にまとめました。

ア．重要なリスクと機会への対応に関する対応策と指標と目標

気候・自然関連リスクと機会への対応策を具体策に落とし込み、当社が目指すべき目標を整理し設定しています。地下水涵養や酪農へのエンゲージメント（炭素排出削減）など、新たな目標について検討を進めています。

イ．ネイチャーポジティブ・カーボンニュートラルに向けたロードマップ

気候・自然関連の目標達成に向け、ネイチャーポジティブ・ロードマップを整理しました。脱炭素に向けたロードマップは、この一部に位置づけられます。また、水資源保全の長期目標として、ウォーターニュートラル（製品に使用する水の涵養）について検討しています。

⑤自然の状態を注視すべき生産拠点の絞り込み

バリューチェーンで関連する業種ごとの自然との接点を評価したうえで、製造拠点と自然との接点が強い地域を把握し、自然との関係を注視すべき地域の優先付けを行いました。さらに、自然との接点に加え、気候変動と生物多様性を考慮した将来シナリオを踏まえ、バリューチェーン上の自然関連リスクと機会を特定し、LEAP^※1アプローチの考え方に基づいて対応策を検討しました。重要な自然への依存と影響はENCORE^※2分析で評価し、水資源と陸上生態系に注目しました。

各拠点周辺の自然の状態を横軸、インパクトを縦軸として分析した結果、水資源保全では海老名、野田、京都など市乳生産の主力となるような拠点を中心に対応することが適当と考えられました。また、健全な陸上生態系の保全に向けては、大樹など北海道地方の拠点を中心に検討を進めることが適当と判断しました。

※1 自然との接点、自然との依存関係、インパクト、リスク、機会など自然関連課題の評価のための統合的なアプローチ

※2 Exploring Natural Capital Opportunities, Risks and Exposure：金融機関が投融資先の自然資本に関連する機会や

　　リスクを評価するために開発したツール。企業が自社のバリューチェーンにおける自然との関係を評価するために使用され

　　ている。

※ 神戸工場、川越工場及び興部工場については、TNFD開示後に生産終了を決定しました。

⑥リスクおよび機会に対する対応策（開示後の取組み）

ア．水資源保全の対応について

水資源保全の対応として、海老名工場、野田工場、京都工場の地下水について流域を特定し、取水する地下水と保全対象地域（Ｊ-クレジット購入地域）で涵養される水とのつながりを調査し、涵養率算定を実施しました。今後、調査対象を他拠点に拡げるとともに水資源保全のＫＰＩを新たに設定します。

イ．陸上生態系保全の対応について 陸上生態系保全として、バリューチェーン上流における持続可能な酪農生産の実現が必要不可欠であることから、最重要拠点である大樹工場を対象として、生乳調達先である大樹町の酪農家を対象に気候変動による影響や、今後求められる環境対策をテーマとした環境勉強会を2026年２月及び３月にJA大樹町に協力頂き、実施しました。今後も、実践的な内容を盛り込みながら本取組みを進めていきます。
	環境勉強会の様子

 

⑦今後について

当社グループは、創業の精神である「健土健民」のもと、持続可能な酪農の推進を通じて、自然への依存とインパクトの把握・低減を進めるとともに、水資源保全や陸上生態系保全をはじめとする自然関連課題への対応を強化していきます。今後も、ＴＮＦＤ提言に基づく分析・開示の充実を図り、気候と自然を統合的に捉えながら、リスクの低減と機会の創出に取り組み、ネイチャーポジティブと持続可能な社会の実現につなげていきます。

(4) 人権尊重の取組み

「ビジネスと人権」に関する企業への対応要請はますます強まっており、当社グループの事業活動を行なう上で直接的・間接的に影響を与える全ての人々の人権を尊重する必要があります。

2021年６月制定の「雪印メグミルクグループ 人権方針」に人権デュー・ディリジェンスの実施を掲げ、以降、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」の考え方に沿って、ロードマップを策定の上、計画的に進めています。

※人権尊重の取組み　https://www.meg-snow.com/sustainability/human-rights/duediligence/

　　　〈人権デュー・ディリジェンスの実施ステップ〉

（ガバナンス）

「(1) サステナビリティ共通」に記載していますので、ご参照ください。

（戦略）

2021年度、当社のサプライチェーンでの人権デュー・ディリジェンスを開始しました。関係部署参画のもと特定した「優先的に取り組む人権リスク」に対して、2030年度までのロードマップに沿って、2022年阿見工場での外国人労働者インタビューを皮切りに、外部の人権専門家による人権影響評価を毎年実施しています。

外国人労働者に関しては、全ての事業所において細やかに確認を進めるため、外部専門家による人権影響評価と併せて、人権分科会のメンバーによるインタビュー（内部による確認）を2023年度より行っています。

2024年９月にリスクの見直しを行い、労働時間などの問題が指摘されている「物流ドライバー」を「優先的に取り組む人権リスク」に追加しました。2025年２月、直販配送㈱海老名支店のドライバーに対して、外部専門家（特定非営利活動法人 経済人コー円卓会議日本委員会、以下ＣＲＴ）による人権影響評価（インタビュー）を実施、ドライバーから上がった声への対応要否を人権分科会で検討しました。2026年１月には、直販配送㈱福岡営業所において、人権分科会のメンバーによるインタビュー（内部による確認）を行いました。

これまでのインタビューにおいて特筆すべき人権課題は確認されていませんが、労働者の要望に可能な限り対応し、改善を進めています。

現在、グリーバンスメカニズムの範囲拡大にあたり、その実効性を確保するため、対象となる労働者、および実際の通報があった場合の対応フローを人権分科会で検討しています。

2024年12月、取組みを当社グループ全体に拡大するため、外部専門家（森・濱田松本法律事務所 梅津英明弁護士、塚田智宏弁護士）のアドバイスを受け、人権デュー・ディリジェンスの先行実施会社としてグループ会社から２社（ニチラク機械㈱、雪印種苗㈱）を選定しました。2025年３月、この２社の役員およびサプライチェーンの責任者を対象とした人権教育を実施、７月に外部専門家のファシリテーションのもとでワークショップを開催し、自社の「優先的に取り組む人権リスク」を特定しました。

ニチラク機械㈱	雪印種苗㈱
〈優先的に取り組む人権リスク〉
ニチラク機械㈱	雪印種苗㈱
①自社従業員に対する労働災害リスク ②鉄・ニッケル・クロムの採掘地における児童労働等のリスク ③消費者に対する（顧客の製品利用を通じての）食中毒等事故リスク ④顧客要求等に起因する自社・協力会社従業員の長時間労働リスク	①海外サプライヤーにおける児童労働等のリスク ②米国サプライヤーにおける不法移民の人権リスク ③日本国内の農家・酪農家における技能実習生等の人権リスク ④環境緑化事業の下請業者における技能実習生等の人権リスク

 

〈ロードマップ〉

●…人権影響評価（外部による評価）○…人権影響評価（内部による確認）

※カッコ内の人数は対象者数　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※2022～2025年度は実績、2026年度以降は計画

（リスク管理）

人権への負の影響を防止・軽減するための対応(人権デュー・ディリジェンス)が不十分な場合は、調達や生産、取引関係におけるマイナス影響や、当社グループのブランド価値毀損にもつながります。そのため、「優先的に取り組む人権リスク」に対して、人権分科会およびサステナビリティ推進部会で対応結果の確認と今後の方向性の協議を行い、その内容は全て、グループサステナビリティ委員会を通じてグループ全体に共有しています。また、グループサステナビリティ委員会の内容は取締役会に報告しています。

当社内で定期的に開催しているリスク連絡会では、グループ全体の人権に関するリスクやトラブルに関する迅速な情報共有を行い、対応を確認しています。

（機会）

人権尊重の取組みは、当社グループにおける人材確保にも寄与しています。人権が守られた安全で働きやすい労働環境、コミュニケーションの円滑な職場を築くことにより従業員のモチベーションは高く、良い評判が伝わることで新しい人材が集まっています。

（指標と目標）

重要課題（マテリアリティ）の重点取組みテーマ「人権の尊重」に定めたＫＰＩ※に沿って、計画的に人権デュー・ディリジェンスや啓発活動を進めていきます。

※ＫＰＩ　「雪印メグミルクグループ　人権方針」に基づき人権デュー・ディリジェンスや啓発活動を行

　　　　　い、事業活動における人権リスクの特定・防止・軽減を図る。

　〈2023年度～2025年度の実施状況(抜粋)〉

(５) 人的資本、多様性

（ガバナンスおよびリスク管理）

当社グループは、「最大の経営資源は『人材』である」と考えています。

世の中の大きな環境変化と先行きが不透明な中で、企業理念を実現し、持続的に成長するためには、その源泉となる付加価値を生み出す「人材」の成長と活躍が不可欠であり、「存在意義・志」を実現するための行動において、当社グループの役職員一人ひとりが大切に考える共通の姿勢・価値観として、「主体性」・「チャレンジ」・「チームワーク」の３つを「雪印メグミルク バリュー」として定めています。

当社グループは、人的資本、多様性における事業活動のリスクを、少子高齢化に伴う労働人口の減少・雇用の流動化が進んでいることに加えて、デジタル技術の急速な進化等、既存スキルの陳腐化が起こり得る市場環境下において、「存在意義・志」を実現するための多様な人材や求める人材の確保・定着ができないこと、「雪印メグミルク バリュー」の対極にある「指示待ち」・「前例踏襲」・「セクショナリズム」といった組織体質に陥ることで市場のスピードに劣後してしまうことと認識しています。

これらのリスクに対応し、同時にＤＸの活用による生産効率化や海外事業の拡大に資する人材の育成・確保など従来の延長でない取組みを進めることで、「存在意義・志」を実現するため、新中期経営計画「Next Design 2030」では、「ＤＸの推進」と「人的資本の活用・成長」を基盤戦略に位置づけ、基盤戦略に基づいた人事戦略および施策を以下のとおり定めています。

また、人事戦略の実現に向けて、「グループの持続的成長を支える人材の育成」・「個人の能力開発を通じた社員一人ひとりの自己実現」・「ＤＥ＆Ｉの推進」を軸として、「雪印メグミルク バリュー」を実践する多様な人材が、個性や能力を十二分に発揮できる環境づくりと人事施策を推進し、従業員一人ひとりのエンゲージメントを高め、付加価値を創造する人材を育成します。

（戦略・指標と目標）

①戦略・指標の実績および目標値

（注）１．一部研修等において連結グループ共通の取組みを実施しているものの、必ずしも全ての会社で取組みを行われていないことや、数値の集約が困難であることから、数値は、連結グループ全体における利益の過半を占める提出会社の実績値を記載しています。

      ２．自己都合退職率は、定年退職および会社都合（役員への就任や解雇など）以外の事由を自己都合として算出しています。

３．エンゲージメントスコアは、当社の全従業員を対象に行った外部機関による調査（2026年１月調査の回答率95.7％）の結果であり、「職務」（例：やりがい）・「自己成長」（例：成長機会）・「支援」（例：使命や目標の明示）・「人間関係」（例：上司との関係）・「承認」（例：意見・発言に対する承認）・「健康」（例：ストレス）・「理念戦略」（例：ミッション・ビジョンへの共感）・「組織風土」（例：キャリア機会の提供）・「環境」（例：ワークライフバランス）の９つのキードライバーに基づく設問に対して、自己の状況を７段階から選択したものをスコア化した数値です。

４．アブセンティーズムは、病気で休業している状態を表す数値として、傷病休職・休暇制度の利用日数および傷病欠勤日数の合計日数の平均値を記載しています。

５．プレゼンティーズムは、何らかの健康問題を抱えたまま仕事をすることで労働機能に与える程度を測定するための指標として、ＷＦｕｎによる測定を行い、組織の労働機能を総合評価した数値を記載しています。

　　　６．総労働時間は一般職一人当たりの年間時間数です。

　　　７．時間外労働時間数は一般職一人当たりの月間所定労働時間に対する時間数です。

　　　８．年次有給休暇取得率は非正規社員を含む全従業員の年間付与日数に対する取得率です。

      ９．女性管理職比率は、各年度終了日の翌日（2025年度であれば、2026年４月１日）時点の従業員

          数を基に算出しています。

      10．育児休業取得率は、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行なう労働者の福祉に関する

          法律施行規則」第71条の６第１号における正社員の育児休業等の取得割合を算出しています。

　　　11．育児休業取得日数（男性）は、育児休業を取得した正社員の男性の、各年度に復職した者の平

          均取得日数を記載しています。なお、分割して取得した者は、最後に復帰した年度に数値を

          含みます。

　　　12．障がい者雇用率は、障害者雇用状況報告書（各年度６月１日時点）に基づき算出しています。

　　　　　なお、出向者は出向元の従業員として算出しています。

②人事戦略に基づく取組み

ア．経営戦略と連動した人材の獲得・配置

Ａ．北海道における採用活動の強化

当社は北海道にルーツを持ち、当社商品の主要な原料である生乳を北海道で多く生産していることから、北海道内に多くの工場を有しています。一方、日本における労働人口の減少は地方で顕著であり、北海道も例外ではありません。そのため、北海道における要員の確保、とりわけ道内工場で長期にわたり業務に従事する人材の確保は、当社にとって重要な課題です。

そのため、道内における採用活動を行なうための専門人材を2024年度より配置した他、年間休日数が100日未満の職場もあった中、休日数増加の取組みによる道内工場全てで年間休日数104日以上の実現（2026年度より）や、非正規労働者の採用時を含む賃金の引上げなど労働条件の向上を行なうことで必要要員の確保に努める一方、パレット積みや粉乳が充填された大袋の移動時の持ち上げなど肉体的負荷を伴う重筋作業に対し、協働ロボやリフターなど工場作業の自動化や作業負荷の低減となる設備の導入を行なうことで、ハード面の向上にも努めています。

Ｂ．雪印メグミルクグループアワードの開催

2021年度より毎年開催する本制度は、2024年度からはグループ会社にも取組みを拡大し、「雪印メグミルク バリューの発揮」・「収益性」・「社会課題貢献度」の３点より企業価値の向上につながる活動を審査・表彰しています。最優秀賞となった取組みは、アワードムービーとしてサステナビリティ活動などの社内研修やグループ活動を通して、結果だけでなく、成功に至るまでの苦悩や気づきなど過程も含めて従業員に周知することで、好事例の水平展開につなげています。

Ｃ．ＤＸ人材の育成

当社グループは、「自らの課題を発見し、解決・改善につなぐサイクルを高速化することにより、経営意思決定の高度化およびイノベーションの創出を図ること」ならびに「一人ひとりが高いデジタルリテラシーを獲得すること」をＤＸビジョンとして掲げています。

ＤＸは、次の100年に向けて事業および組織風土を変革していくための重要な手段であり、その実現には、変革を主体的に推進できる人材の育成が不可欠であるとの認識のもと、当社はＤＸ人材体系および人材レベルごとの育成プログラムを整備しています。当社はＤＸ人材体系を、全従業員を対象とした「ＤＸ基礎人材」、各部門でＤＸを推進する「ＤＸ推進人材」、および高度な専門性により変革を牽引する「ＤＸ高度人材」の三層に区分し、段階的な育成を進めています。

(ＤＸ人材体系)

2024年度は、当社の全社員を対象にＤＸリテラシー研修を実施し、デジタル活用に関する基礎的な知識・スキルの底上げを図りました。

2025年度は、パイロット部署を選定し、その中からＤＸ推進の中核となる人材に対する研修を実施するとともに、研修成果の発表会を開催し社内共有することで、人材育成と併せて現場起点のＤＸ推進の定着を進めました。

2026年度は、各部・各場所からの選抜を通じてＤＸ推進人材の育成研修を拡大していく予定です。また、2027年度以降の、複数部門を横断して変革を牽引するＤＸ高度人材を対象とした研修プログラム開始に向けた検討も進めています。

Ｄ．ＤＸの社内浸透に向けた取組み

当社はＤＸ人材育成と並行して、ＤＸを全社に浸透させるための取組みとして、経営層の意識醸成および一般従業員への理解促進を一体的に進めています。

経営層に対しては、2025年度に、若手・中堅社員がメンターとなり役員を支援する「リバースメンタリング」を実施いたしました。本取組みでは、生成AIやMicrosoft 365等のデジタルツール活用をテーマに、世代を超えた双方向の学び合いを通じて、経営層のデジタル理解の向上を図るとともに、メンター側にも学習意欲やエンゲージメントの向上につながる機会と位置づけ、取組みを進めてまいりました。

一般従業員に対しては、当社独自の対話型生成AIである「YuMe＊ChatAI」を中心に、各部署・事業所、グループ会社を対象とした勉強会やワークショップを継続的に開催しています。この中では、基礎的な操作・活用方法と併せて、業務に直結する活用事例の共有や、現場課題に即した実践的な支援も行っています。

これらの取組みに加え、YuMe＊ChatAIの事例発表会の開催や、社内ポータルサイトを活用した情報発信等を通じて、ＤＸに関するナレッジや成功事例の全社での共有を進めています。

2026年度以降も、生成AIやデジタルツールのさらなる活用拡大・浸透を通じて、業務効率化や付加価値創出を促進し、ＤＸの定着と全社的な生産性向上に取り組みます。

Ｅ．グローバル人材育成の取組み

当社は、「Next Design 2030」における事業戦略の重要な柱として海外展開の強化を掲げ、2026年度より、「グローバル人材体系」および「グローバル人材育成プラン」に基づく取組みを開始しました。

グローバル人材体系では、当社の全社員をグローバルスターターと位置づけ、日々の業務より国際的視点を取り入れることを求めています。その上で、グローバル人材育成プランを通じて、グローバルで活躍できる人材の母集団形成をはかり、海外展開の強化につなげます。

　　　(グローバル人材体系)

　　　(グローバル人材育成プラン)

グローバル人材育成プランについては、下記の4つの大枠に基づく研修として実施していきます。

グローバル人材に必要な能力である「語学力」と「異文化対応力」を育成するプログラムを実施していきます。語学学習プログラムについては、TOEICオンラインテスト機会の提供、英語学習アプリ・VR英語・通信講座の受講料半額補助等に拡大して実施しています。

Ｆ．タレントマネジメントシステムの導入

当社は、従業員の能力や特性を可視化し、適正な配置・登用、キャリア形成、組織の最適化検討など、データドリブン人事を推進するため、2026年度よりタレントマネジメントシステムを導入します。

本システムを通して、個人特性を可視化することで、人材配置の最適化に活用するほか、不足するスキルや経験の把握による効率的な育成計画など、全社的な生産性向上と業務効率化につなげます。

イ．エンゲージメントの向上

Ａ．エンゲージメント調査と施策への反映

当社は、従業員のエンゲージメント向上が、従業員一人ひとりが働きがいを感じながら成長し、グループの持続的成長につながると考えています。

そのため、エンゲージメントを指標化するための調査を2023年度より開始し、2024年度からは、ＰＤＣＡサイクルを加速するため、調査回数を年２回に増やしました。

2023年度の調査結果では、「ワークライフ・バランス」、「同僚からの困難時の支援」等がポイントの高い項目として挙げられる一方、「ミッション・ビジョンへの共感」「挑戦する風土」はポイントが低めの項目として挙げられました。

この結果から、経営と従業員、上司と部下をはじめとする各層間での社内の「対話」が不足しているのではないかと推察し、2024年度からは、各場所の長がエンゲージメント向上の取組みを自場所のアクションプランに落とし込むことで、活動を具体化し、推進する仕組みづくりを行いました。

加えて、2024年度より、各職場のチーム単位で手上げにて参加する「エンゲージメント・チャレンジ活動」を行っており、2025年度には第２回を開催いたしました。本取組みは参加したチームに外部講師によるエンゲージメントに関するレクチャーやワーク活動を通して、自チームの状況に沿ったエンゲージメント向上の取組みを行いました。その結果、取組み後の調査では全ての参加チームがスコアを大きく伸ばし、第１回の参加チームは当社ＫＰＩである70を超え、第２回の参加チームも平均で10ポイント以上のスコア上昇をするなど、有意な結果となりました。2026年度からはさらに多くの部署がエンゲージメント向上活動に取り組めるよう、調査実施会社の提供する動画を活用し、活動を広く展開する予定です。

これらの結果2026年１月の調査では全体のスコアは66.0ポイントとなり、前年より0.8ポイント、2023年度の調査開始時からは2.7ポイント向上しました。項目別では「挑戦する風土」・「事業やサービスへの誇り」・「経営陣に対する信頼」で大きく向上しており、「対話」不足の解消を課題とし活動推進した結果と考えています。

2026年度も、「対話」不足の解消に向けた活動を継続することに加え、エンゲージメントスコアの目標進捗を役員の報酬決定要素に加えることや、経営職以上を対象とした心理的安全性セミナーを実施するなど、経営層による関与を強めることで、更なる向上に努めます。

Ｂ．健康経営の取組み

当社では、食の楽しさや健康をお届けし、食の未来を創造する企業として、従業員が心身ともに健康であることを尊び、健康の維持・増進に向け、自ら行動することが重要と考えていることから、2021年より「雪印メグミルク健康宣言」を掲げ、以下の取組みを推進しています。

また、経営課題の解決につながる指標を、「雪印メグミルク健康経営戦略マップ」としてまとめ、取組みを進めています。

この結果、2021年３月より６年連続健康経営優良法人の認定を受けています。

ウ．ＤＥ＆Ｉの推進

Ａ．女性活躍推進の取組み

当社は、2015年12月の「女性活躍推進」宣言以来、「女性活躍」を多様性の中核と位置づけ、企業戦略として推進しています。 具体的な取組みとしては、女性リーダーの育成やキャリアアップに向けた社内外におけるキャリア開発プログラムの展開、育成プランの策定、LGBTQ+を含むアンコンシャスバイアスの理解促進を目的とした社内フォーラムの開催やeラーニングの実施等に取り組んでいます。 その結果、女性管理職比率は、2015年度の2.5％から2026年度期首には10.3％まで増加し、2025年度の目標である10％以上を達成しました。当社における女性活躍は、多様性の推進の中心となる取組みと考えていることから、2030年度までの女性管理職比率20％以上の目標達成に向け、引き続き取り組みます。

 

Ｂ．育児・介護の両立支援

当社は、男性従業員の育児休業の取得促進を目的に、「産後パートナー休暇」として28日間の有給休暇制度を設けています。また、子の看護等のための休暇制度について、小学校６年までを対象としています。加えて、男女を問わず育児休職開始時10日間を有給とする制度（正社員のみ）を設けるなど、育児休業の取得促進に努めています。その結果、2025年度の育児休業取得率は男性においても97.0％となり、３年連続で目標の85％を達成しました。

さらに、休職前と復職前の上司面談や、休職期間中に希望者へのPC貸与により、社内情報へのアクセスや上司とのコミュニケーションの継続を可能とすることで、復職時のギャップを低減する「育児休務者両立支援プログラム」を導入していることに加え、育児に取り組む従業員同士の意見交換を、2020年度から毎年テーマを変えながらワークショップとして開催するなど、交流の場やネットワークの形成支援に取り組むことで、育児休職からのスムーズな復帰の仕組みづくりに工夫を凝らしています。

また、介護保険や施設、認知症などの情報を提供するセミナーを開催することで、従業員の介護への意識醸成を図っている他、育児・介護を担いながら働く従業員を対象とした短縮勤務制度（日数短縮・時間短縮）を設けることで、仕事との両立を支援しています。

Ｃ．ＤＥ＆Ｉ推進の取組み

働き方改革、各種制度の拡充と環境整備が進む中、次のステージとして、2023年度から人事担当役員、サステナビリティ担当役員を責任者とし、各部門の実務担当者から構成する「ＤＥ＆Ｉプロジェクト」を発足しました。

各部門からの課題抽出を行なう中で、2024年度は一工場を「特区」と定め意見交換をした結果、体力に不安がある年齢の高い従業員や女性従業員など体力的差異に関わらず、より多くの現場作業を担当できるよう設備導入を行っており、2025年度も多様な従業員が働ける体制づくり・環境づくりを推進しました。同プロジェクトは３年の予定期間を満了したため、今後は人事部内に設置する専門部署が継承し、更なる推進に取り組んでいきます。

エ．キャリア開発とグループ人材

Ａ．人材育成体系

当社は、従業員の人材育成として、求められる人的対応能力（リーダーシップ等）を習得し、組織目標達成に貢献できる人材を育成する「階層別研修」、従業員のキャリアビジョンや課題に併せて、主体的に必要スキルを習得できる機会を提供する「公募型ビジネススキル研修」、従業員の年齢に合わせて自身のキャリアを意識させる「キャリア開発研修」、各専門部署の専門知識の深耕を図る「専門研修」と、従業員のキャリアや意欲に応じた様々な研修に取り組んでいます。

2026年度からは、①キャリア開発を軸とした研修プログラム、②主体的なキャリアを描くための仕組みづくりとなるよう人材育成体系を再構築し、社員一人ひとりが自身の将来を見据え、目の前の仕事に意味づけしながら、環境の変化を柔軟に捉え、継続的に学び続ける姿勢「キャリア自律」を促進します。

※当社における人材育成体系の詳細は、当社ウェブサイトをご参照ください。

　　https://www.meg-snow.com/sustainability/human-rights/diverse/

加えて、各部署・グループ会社に人材育成責任者、担当者を配置することで、当社グループの持続的成長を支える人材の育成、個々の能力開発を通じた社員一人ひとりの自己実現に向け、実行力を高める体制を整えています。

Ｂ．次世代リーダーの育成および活躍機会の提供

2023年度より、選抜型リーダーシップ開発研修と役員研修をつなぐプログラムとして、次の経営層候補を対象とした、リーダー開発に主眼を置いた所属長研修を導入し、グループ経営の次世代を担うリーダー群の育成をしています。

また、性別や年齢（若手・中堅・シニア）に関係なく、やる気と熱意を持った従業員に対しては、社内公募やキャリアチャレンジ制度、プロジェクトへの参画、グループ会社への派遣等を通じて、能力開発と活躍の機会を提供しています。

３ 【事業等のリスク】

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性のある事項には、以下のようなものがあります。なお、以下の記載における将来に関する事項は、当連結会計年度の末日現在において当社グループが判断したものであります。

なお、当社グループは、以下のような経営および事業リスクの発生の可能性を認識したうえで、発生の回避及び発生した場合の対応に努める所存です。

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

(1) 経営成績等の状況の概要

当連結会計年度における当社グループ(当社、連結子会社及び持分法適用会社)の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー(以下「経営成績等」という。)の状況の概要は次のとおりであります。
　なお、2026年３月末では、子会社31社および関連会社15社となります。

①　財政状態及び経営成績の状況

〈連結経営成績〉

〈セグメント別概況〉

(注) １．報告セグメントの売上高は、主に「商品または製品の販売に係る収益」によるものです。

　 　２．「その他」の区分は、報告セグメントに含まれない事業セグメントであり、共同配送センター事業および不動産賃貸事業等が含まれます。売上高は、主に「配送サービスに係る収益」によるものです。

当連結会計年度の財政状態は次のとおりです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　(単位：百万円)

②　キャッシュ・フローの状況

当連結会計年度における活動毎のキャッシュ・フローの状況は以下のとおりです。

(単位：百万円)

③　生産、受注及び販売の実績

ア．生産実績

当連結会計年度の生産実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。

(注) １．金額は、販売価格になり、セグメント間の内部振替前の数値になります。

イ．受注実績

当社グループ(当社および連結子会社)は一部受注生産を行なっていますが、金額に重要性がないため、記載を省略しています。

ウ．販売実績

当連結会計年度の販売実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。

(注) １．セグメント間の取引については相殺消去しています。

　　 ２．前連結会計年度および当連結会計年度の主な相手先別の販売実績および当該販売実績の総販売実績に対する割合は次のとおりであります。

(2) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容

経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものです。当社グループの経営成績に重要な影響を与える要因については「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」に記載のとおりです。

①　当連結会計年度の経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容

当期のわが国経済は、緩やかに回復しています。先行きについては、雇用・所得環境の改善や各種政策の効果が緩やかな回復を支えることが期待されるものの、中東情勢の影響や米国の通商政策をめぐる動向を注視する必要があります。また、金融資本市場の変動等の影響にも引き続き注意が必要です。

このような状況において、当社グループは新たな経営計画として「Next Design 2030」を策定いたしました。

「Next Design 2030」では「雪印メグミルクアセットの大変革」をテーマに掲げ、事業戦略の４つの柱として「成長の果実の育成と収穫」「乳の産業価値を高める構造の変革」「リジェネラティブな酪農の実現」「社会とのつながりの進化」を掲げ、取り組んでいます。そのスタートの年となる2025 年度は経営方針を「Brand-NEW」とし、新しいCIの浸透活動を通じたブランド力の強化（Brand-NEW“BRAND”）と、事業ポートフォリオ改革に向けた新しい経営基盤への変革（Brand-NEW“BASIS”）の二つの重点取組みに基づく各種施策を推進しました。

当連結会計年度の連結経営成績は次のとおりです。

当社グループの連結売上高は615,761百万円(前年同期比0.0％減)、営業利益18,266百万円(前年同期比4.5％減)、経常利益20,486百万円(前年同期比1.1％増)、親会社株主に帰属する当期純利益は、32,897百万円(前年同期比136.6％増)となりました。

セグメントごとの財政状態及び経営成績の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりです。

なお、売上高につきましては、外部顧客に対する金額を記載しています。

〈乳製品〉

当セグメントには、乳製品(チーズ、バター、粉乳等)、油脂、機能性食品、粉ミルク等の製造・販売が含まれます。

売上高は268,428百万円(前年同期比1.9％増)、営業利益は10,515百万円(前年同期比1.1％増)となりました。

（売上高の状況）

バターは、価格改定を実施したことに加え、底堅い需要により販売物量を維持しました。年間を通じて好調に推移し、前年を上回りました。

油脂は、バター系商品を中心に値ごろ感のある中容量タイプが伸長し、堅調に推移しました。

チーズは、各種プロモーション活動や店頭での露出強化等により、主力の「さけるチーズ」が過去最高の売上高を記録しましたが、価格改定の影響等によって販売物量が減少し、チーズ全体では前年を下回りました。

（営業利益の状況）

コストアップに対応するために、一時的な販売物量への影響が懸念される中でも価格改定を断行しました。各種プロモーション活動等も積極的に推進し、前年を上回りました。

〈飲料・デザート類〉

当セグメントには、飲料(牛乳類、果汁飲料等)、ヨーグルト、デザートの製造・販売が含まれます。

売上高は260,271百万円(前年同期比1.5％減)、営業利益は3,905百万円(前年同期比30.9％減)となりました。

（売上高の状況）

飲料は、機能性表示食品の「ＭＢＰドリンク」シリーズが前年を上回った他、ライフスタイルに合わせて容量を選択できる新商品「雪印メグミルクおいしい牛乳750ml」を発売しましたが、価格改定の影響等による物量の減少や、2025年３月をもって「農協野菜Days 1000ml」の販売を終了した影響等もあり、飲料全体では前年を下回りました。

ヨーグルトは、「恵megumiガセリ菌SP株ドリンクヨーグルト」が、各種プロモーション活動の後押しもあり、前年を上回りました。「牧場の朝ヨーグルト」等のファミリーユース商品や、小容量タイプの「プルーンFe 1日分の鉄分 のむヨーグルト」等も堅調に推移し、ヨーグルト全体でも前年を上回りました。

デザート・生クリームは、デザートの主力である「クリーム＆」シリーズや、業務用生クリームが堅調に推移し、前年を上回りました。

（営業利益の状況）

コストアップに対応した価格改定や、各種プロモーション活動を積極的に推進したものの、販売物量の減少の影響等により、前年を下回りました。

〈飼料・種苗〉

当セグメントには、牛用飼料、牧草・飼料作物種子、野菜種子の製造・販売、造園事業が含まれます。

売上高は47,942百万円(前年同期比1.1％減)、営業利益は710百万円(前年同期比95.3％増)となりました。

（売上高の状況）

配合飼料の販売単価下落による減収が主な要因となり、当セグメント全体で前年を下回りました。

（営業利益の状況）

売上高は減少したものの、原価低減による粗利益増により増益となりました。

〈その他〉

当セグメントには、共同配送センター事業、不動産賃貸事業等が含まれます。

売上高は39,118百万円(前年同期比1.4％減)、営業利益は3,346百万円(前年同期比25.0％増)となりました。

②　キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に係る情報

キャッシュ・フローの状況につきましては、「(1) 経営成績等の状況の概要 ②　キャッシュ・フローの状況」に記載しています。

キャッシュ・フロー関連指標の推移は以下のとおりです。

キャッシュ・フロー関連指標の推移

※自己資本比率：自己資本／総資産

時価ベースの自己資本比率：株式時価総額／総資産

キャッシュ・フロー対有利子負債比率：有利子負債／キャッシュ・フロー

インタレスト・カバレッジ・レシオ：キャッシュ・フロー／利息の支払額

(注) １．各指標はいずれも連結ベースの財務数値により計算しています。

２．株式時価総額は自己株式を除く発行済株式数をベースに計算しています。

３．キャッシュ・フローは連結キャッシュ・フロー計算書の営業活動によるキャッシュ・フローを使用しています。有利子負債は、連結貸借対照表に計上されている負債のうち利子を支払っている負債を対象としています。

〈資金需要の動向〉

当社グループの主な資金需要は、新経営計画「Next Design 2030」におけるキャッシュアロケーションに基づき、投資の目的に応じて、「基盤投資」「フロンティア投資」「戦略投資」に区分し、決定していきます。

〈資金調達の方法〉

当社グループは、運転資金、投資資金についてはまず営業キャッシュ・フローで獲得した資金を投入し、不足分については金融機関からの借入、社債の発行および資産売却等により資金調達を実施します。営業キャッシュ・フローを基礎とし、資産売却の活用および有利子負債の機動的な活用により、投資計画の着実な遂行を図ります。外部からの資金調達につきましては、外部格付A格維持を前提に、ネットD/Eレシオ0.5を目安として、投資状況に合わせて資本構成を最適化していきます。

なお、当連結会計年度においては、「Next Design 2030」のキャッシュアロケーションに基づき政策保有株式などの資産売却を行い、基盤・戦略投資等に充当しました。

資金の流動性につきましては、現預金に加え、金融機関とコミットメントライン契約および当座貸越契約を締結し、十分な資金を確保します。また、グループ各社における資金効率の向上と金融費用の削減を目的として、ＣＭＳ（キャッシュマネジメントシステム）を含むグループファイナンス制度を導入しています。

③　重要な会計方針及び見積り

当社グループの連結財務諸表は、わが国において一般に公正妥当と認められている会計基準に基づき作成しています。

連結財務諸表を作成する際には、一部について見積りや仮定を用いることが必要になりますが、これらは期末日における資産・負債の金額および開示期間の収益・費用の金額に影響を与えます。見積りや仮定を行なう場合は、その時点で入手できる事実に基づき、可能な限り客観的に実施することを目指していますが、実際の結果とは異なる場合もあります。

重要な会計方針及び見積りの詳細につきましては、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 連結財務諸表注記 (重要な会計上の見積り)」に記載のとおりです。

５ 【重要な契約等】

該当事項はありません。

６ 【研究開発活動】

　(1)研究の目的

当社グループ（当社および連結子会社）の研究開発部門では、「食の持続性」の実現に向けて、既存の事業戦略上急務となっている課題に対する研究開発や、中長期的成長の基盤となる基礎研究を幅広く実施しています。

また、新規事業創出につながる新たな価値や技術を創造し、グループの持続的発展と事業の戦略的拡大を目指しています。「Next Design 2030」においては、７つの戦略課題の実現に向けて、基礎研究とそれによる商品への具現化を進めます。

(2)研究開発体制

当社グループの研究開発部門は、当社、雪印種苗㈱および雪印ビーンスターク㈱に設置されています。

そのうち、当社の研究開発体制は、おいしさ向上や健康寿命延伸などに繋がる乳の研究や環境負荷低減に関する研究を行なう「ミルクサイエンス研究所」、乳食品や市乳の新商品開発や既存商品の改良を行なう「商品開発部」、そして事業戦略に基づき研究開発・知財戦略を策定・推進する「研究開発部」が相互に連携することで、新たな需要の創出、高付加価値化、商品力の強化を実現させています。

(3)研究開発費

 当連結会計年度の研究開発費の総額は5,334百万円です。

 各セグメント別の主な研究開発活動は次のとおりです。

乳製品：当連結会計年度の研究開発費の総額は2,245百万円です。

飲料・デザート類：当連結会計年度の研究開発費の総額は2,028百万円です。

　飼料・種苗：当連結会計年度の研究開発費の総額は1,060百万円です。

(4)研究開発成果

主な研究開発活動とセグメントおよび７つの戦略課題との関係性は以下のとおりとなります。

●「Next Design 2030」における７つの戦略課題における研究開発成果

各研究開発成果の補足事項は次のとおりです。

●当社

〈乳製品〉

当社は2025年に創業100周年を迎え、バター製造開始から100年のタイミングで「The 発酵BUTTER」を2025年９月に東日本限定で発売しました。このバターは、複数の乳酸菌からコクに寄与するものを新たに選定することで、パン（小麦）の香りと調和する豊かな発酵風味と、後味に余韻を与える濃厚さとコクを実現しました。

2026年３月に、「６P」シリーズから、新しい価値を提案する「６Pgreen 午後のひととき」を発売しました。チーズとえんどう豆たんぱく質を組み合わせた、おだやかな味わいの乳と植物性のハイブリッド商品です。また、2024年３月に立ち上げた新ブランド「Plant Label」から、おつまみの新フレーバーとして「Plant Label えんどう豆由来のおつまみ ガーリック味」を発売しました。当社は、将来のたんぱく質危機などへの課題解決に向けて植物性素材も活用し、「食の持続性」の実現に取り組みます。

手軽にかけるだけで、チーズの新しい食習慣や食文化の創出を目指す「torochi」シリーズは、2023年に発売されました。2026年３月には、「torochi チーズソース モッツァレラチーズ入り」および「torochi チーズソース 濃い味」のチーズソースのなめらかさをアップしました。冷蔵庫から取り出した直後でも絞り出しやすくなるよう、改良しリニューアル発売をしました。

また、2025年10月より「ネオソフト」などのマーガリン類７品のフタにバイオマスプラスチック配合容器を順次導入しました。これにより石油由来プラスチックの使用量を年間約10トン削減見込みです。持続可能な資源の利用を目指して、今後も環境に配慮した容器の導入拡大を推進します。

今後も当社は、消費者の健康ニーズおよび環境負荷軽減への対応を進め、新しい価値を提供し続けることで、持続可能な社会の実現に貢献します。

主な研究成果は以下のとおりです。

・脂肪分の低いマーガリン類は香り成分の放出が弱く、バター様の風味の付与が難しいとされています。そこで、マーガリン類の香りや味が放出されるメカニズムの研究を行っています。その結果、ゼラチンを含む乳化物の脂肪酸（香り成分）の放出量は、ゼラチンを含まない乳化物と比較して大幅に減少し、この現象はゼラチンとの相互作用により脂肪酸の放出が抑制されたことによると推察されました。この研究成果は、学術雑誌「Journal of Japan Oil Chemists’ Society」に論文掲載され、日本油化学会関東支部より若手研究者奨励賞を受賞しました。今後、得られた知見を活用して、バター様の風味を向上させた脂肪分の低いマーガリン類の開発に繋げます。

・カマンベールチーズの熟成中の呈味の変化を、質量分析イメージングを用いて可視化しました。伝統製法とスタビライズ製法の2つの製法で作られたカマンベールを評価した結果、熟成に伴い、グルタミン酸は白カビが生育するチーズ表面付近から増加し、乳酸は表面付近から減少することが示され、これらの変化は伝統製法でより顕著であることが明らかとなりました。この研究成果は、学術雑誌「Journal of Dairy Science」へ論文掲載され、日本農芸化学会2026年度大会で発表しました。今後、得られた知見をもとに、さらなるチーズのおいしさのメカニズム解明や商品開発に活用します。

〈飲料・デザート類〉

牛乳カテゴリーでは、2025年８月より「雪印メグミルクおいしい牛乳750ml」を全国に販売エリアを拡大しました。少人数世帯の増加を背景に、お客様のライフスタイルに合わせて選択できるラインナップを提案します。

また、2026年４月より、牛乳・乳飲料の賞味期限延長を実施しました。昨今、食品ロス削減が社会的課題として注目されており、農林水産省も食品ロス削減の推進に向け、食品製造業者に対して賞味期限延長を呼びかけています。こうした呼びかけを受けて、当社は保存性の再検証と賞味期限延長の要件を整理し、牛乳・乳飲料の大型商品について、従来よりも長い賞味期限を保証できることを確認し賞味期限を現状の15日間から18日間（製造日を含む）に延長いたしました。今後ともお客様に安全で、安心してお召し上がりいただける商品を安定的に提供するとともに、食品ロス削減を通して「食の持続性」の実現に向け、社会課題の解決に取り組みます。

その他の飲料カテゴリーにおいては、2025年９月に宅配専用商品「ナイトチア クロセチン＆セラミド 瓶100ml」を発売しました。「クロセチン」と「グルコシルセラミド」を配合し、「良質な眠りのサポート」「目のピント調節のサポート」「肌を乾燥から守る機能を維持する」の３つの機能を備えています。併せて、共働き世帯の増加やオートロックマンション等による居住環境の変化により、牛乳販売店の家庭宅配の利用が難しいお客様に向けた宅配便で毎月お届けするPET商品として「ナイトチア クロセチン＆セラミド PET100ml」「ルテイン＆GABA PET100ml」を発売しました。

2026年３月より、健康意識の高い方に向けた「Plant Label えんどう豆生まれ 砂糖不使用200ml」を発売しました。1本57kcal、低脂肪で甘くなく、素材の味わいを楽しみながら植物性たんぱく質が摂取できます。

ヨーグルトカテゴリーでは、2026年３月より「恵 megumi ガセリ菌SP株ヨーグルト」シリーズおよび「恵 megumi ビフィズス菌SP株ヨーグルト」の個食カップ容器を、石油由来のプラスチック製から紙製へ変更しました。当社グループでは、サステナビリティ経営の実現に向けて環境負荷の低減に取り組んでおり、その取組みの一環として、石油由来のプラスチック製から紙製へ切り替えました。持続可能な資源の利用を目指し、今後も環境に配慮した容器の導入拡大を推進します。

デザートカテゴリーでは、2026年３月に「アジア茶房 濃厚とろける杏仁豆腐 ミニパック」を発売しました。本格的な杏仁豆腐を小容量で楽しみたい方に向けた、70gの４個入りパックです。容量が個食タイプ（140g）の半分になることから、食感や杏仁の香りにこだわって開発し、1個70gで満足できる味わいを実現しました。

飲料・デザート類事業における「おいしさ」、「健康機能」に関する研究では、当社独自のプロバイオティクス乳酸菌や乳素材の機能性の深耕や、乳の持つ可能性を明らかにすることを目的に検討を行い、得られた研究成果（新知見、新技術、新手法など）を「ヨーグルト」、「牛乳、乳飲料」などの商品開発に応用できるよう、研究を続けています。

主な研究成果は以下のとおりです。

・弘前大学と当社との共同研究講座「ミルク栄養学研究講座」において、健康ビッグデータである「岩木健康増進プロジェクト健診」を用いた解析研究を継続して実施しています。今年度は、牛乳・乳製品摂取の有無と腸内細菌の関係について研究した結果、日常的に牛乳・乳製品を摂取している人は、習慣が無い人と比較して、腸内細菌の組成に違いがあり、特にラクトバチルス菌の増加を介して脂質代謝と関連し、脂質代謝環境を改善する可能性があることが示唆されました。この研究成果は、酪農乳業研究に関する国際学術雑誌である「International Dairy Journal」に論文掲載されました。また、牛乳を含む乳製品の摂取量と乳糖不耐症様自覚症状に関して研究した結果、牛乳・乳製品を摂取して不快症状を自覚する人はカルシウム摂取量や骨密度が低いことが示されました。この研究成果は、栄養学研究に関する国際学術雑誌である「European Journal of Nutrition」に論文掲載されました。今後もビッグデータ解析により、乳製品摂取と健康状態の関係を明らかにし、当社が強みとする骨や乳酸菌などの深耕とともに、ミルクの新たな健康価値を研究します。

・乳酸菌Lactobacillus paragasseri SBT2055（SBT2055）を摂取した健康な成人における体調と、形質細胞様樹状細胞（pDC）の活性化との関連を研究した結果、SBT2055摂取群は、摂取期間中に９症状（鼻閉、くしゃみ、嗄声、咳、頭痛、全身倦怠感、悪寒、熱っぽさ、体調不良）における「症状あり」の割合が有意に低いことが確認されました。また、若年参加者（40歳未満）ではSBT2055群でpDCの細胞表面マーカー（CD86、HLA-DR、CD40）の発現レベル変化が有意に大きく、同時にSBT2055摂取により体調変化が抑制されていました。この研究成果は、「Frontiers in Nutrition」に論文掲載されました。

第３ 【設備の状況】

１ 【設備投資等の概要】

生産設備の老朽化更新を含む新規設備への投資のほか、品質向上対策、物流設備・研究開発の強化等、継続して設備投資を実施しております。
　当連結会計年度の当社グループの設備投資額32,932百万円(前期比88.4％増)となりました。

セグメントごとの内訳は次のとおりであります。

〈乳製品〉

設備投資額は15,807百万円(前期比32.8％増)となりました。

主に、新規設備・品質向上対策・各設備更新等の設備投資を実施いたしました。

〈飲料・デザート類〉

設備投資額は14,212百万円(前期比264.9％増)となりました。

主に、新規設備・品質向上対策・各設備更新等の設備投資を実施いたしました。

〈飼料・種苗〉

設備投資額は1,707百万円(前期比92.3％増)となりました。

雪印種苗株式会社および道東飼料株式会社において、生産設備・品質向上対策・新商品開発等に設備投資を実施いたしました。

〈その他〉

設備投資額は1,205百万円(前期比51.1％増)となりました。

２ 【主要な設備の状況】

当社グループ(当社および連結子会社)における主要な設備は、次のとおりです。

(1) 提出会社

(雪印メグミルク㈱)

(注) １. 帳簿価額のうち「その他」は、「工具、器具及び備品」および「建設仮勘定」の合計であります。

２. 連結会社以外から賃借中の設備の主なものは、土地18,931㎡、建物27,991㎡であり、本数中に含まれておりません。

３. 従業員数は就業人員数であり、臨時雇用者数は(  )内に年間の平均人員を外数で記載しております。

４. 上記のほか、連結会社以外からの賃借設備のうち主要な設備は下記のとおりです。

５. 関係会社以外への賃貸設備のうち主なものは、下記のとおりであり、本数中に含まれております。

(2) 国内子会社

(雪印種苗㈱)

(注) １. 帳簿価額のうち「その他」は、「工具、器具及び備品」および「建設仮勘定」の合計であります。

２. 連結会社以外から賃借中の設備の主なものは、土地7,477㎡、建物429.88㎡であり、本数中に含まれておりません。

３. 現在休止中の主要な設備はありません。

４. 従業員数は就業人員数であり、臨時雇用者数は(  )内に年間の平均人員を外数で記載しております。

５. 上記のほか、連結会社以外からの賃借設備のうち主要な設備は下記のとおりです。