Ｊ.フロント リテイリング株式会社（3086） 有価証券報告書 2026年2月期

第一部【企業情報】

第１【企業の概況】

１【主要な経営指標等の推移】

(1）連結経営指標等

（注）１　国際会計基準（ＩＦＲＳ）に基づいて連結財務諸表を作成しております。

２　百万円未満を切り捨てて記載しております。

３　「役員報酬ＢＩＰ信託」を導入し、役員報酬ＢＩＰ信託が保有する当社株式を連結財務諸表において自己株式として計上しております。当該信託が保有する当社株式は、１株当たり親会社所有者帰属持分の算定上、期末発行済株式総数の計算において控除する自己株式に含め、また、基本的１株当たり当期利益及び希薄化後１株当たり当期利益の算定上、期中平均株式数の計算において控除する自己株式に含めております。

４　平均臨時雇用者数には、専任社員、有期雇用の嘱託、パートナーが含まれております。

５　第17期の希薄化後１株当たり当期利益については、希薄化効果を有している潜在株式が存在しないため、基本的１株当たり当期利益と同額であります。

２【沿革】

３【事業の内容】

　当社の企業集団は、当社を持株会社とする39社（当社を含む）によって構成されており、百貨店事業を中心としてショッピングセンター事業（以下、ＳＣ事業）、デベロッパー事業、決済・金融事業、卸売業、事務処理業務受託業、駐車場業及びリース業などの事業を展開しております。

　なお、当社は特定上場会社等であります。特定上場会社等に該当することにより、インサイダー取引規制の重要事実の軽微基準については連結ベースの数値に基づいて判断することとなります。

　事業の系統図は次のとおりであります。

(注）１．(※)は持分法適用関連会社等。

２．セグメント情報においては、卸売業、駐車場業及びリース業等をあわせて「その他」として表示しておりますが、ほかの事業区分はセグメントの区分と同じであります。

３．当社は、2025年３月３日付で株式会社JFR＆KOMEHYO PARTNERSを共同出資により設立し、連結子会社の範囲に含めております。

４．株式会社大丸松坂屋百貨店は、2025年７月28日付で株式会社ANNIVELを共同出資により設立し、連結子会社の範囲に含めております。

５．当社は、2025年９月１日付で株式会社Ｊ.フロントプライムスペースを設立し、連結子会社の範囲に含めております。

６．ＪＦＲこどもみらい株式会社は、2026年１月30日付で清算結了しました。

７．株式会社Ｊ.フロントプライムスペースは、2026年３月１日付で株式会社Ｊ.フロント建装及び株式会社パルコスペースシステムズを吸収合併しております。

５【従業員の状況】

(1）連結会社の状況

（注）１  従業員数は就業人員であります。

２  従業員数欄の〔外書〕は、専任社員、有期雇用の嘱託及びパートナーであります。

(2）提出会社の状況

（注）１  従業員数は就業人員であり、株式会社大丸松坂屋百貨店をはじめとしたグループ会社からの出向者を含みます。

２  平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

３  従業員数欄の〔外書〕は、専任社員、有期雇用の嘱託及びパートナーであります。

４  平均勤続年数は、当社グループからの出向者等については、各社での勤務年数を通算して算出しております。

(3）労働組合の状況

当社グループには、Ｊ.フロント リテイリンググループ労働組合連合会があり、ＵＡゼンセンに加盟しております。

会社と組合との関係は、相互信頼に基づき良好であり、特記すべき事項はありません。

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①提出会社

（注）１  「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２  「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３  男女の賃金差については、賃金制度上の男女間賃金格差はないものの、女性管理職比率が低いことや、女性で育児等に伴う短時間勤務社員が多いこと等で、格差が生じています。

②連結子会社

（注）１  「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２  「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

男性労働者育児休業取得率は、該当者がいない場合は「－」としております。

３  男女の賃金差については、賃金制度上の男女間賃金格差はないものの、女性管理職比率が低いことや、女性で育児等に伴う短時間勤務社員が多いこと等で、格差が生じています。

第２【事業の状況】

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

記載された事項で、将来に関するものは、有価証券報告書提出日現在（2026年５月26日）、入手可能な情報に基づく当社の経営判断や予測によるものです。

(1) 経営方針

当社グループは持株会社体制の下、大丸、松坂屋、パルコの店舗ネットワークや顧客基盤などの経営資源を最適かつ有効活用するとともに、時代の変化に的確に対応し、顧客満足の最大化と効率経営の徹底を通じ、リテール事業（百貨店・ＳＣ事業）をはじめ既存事業各社の競争力と収益力の向上を図ります。

加えて、より成長性のある分野に資源配分を行っていくなど、リテール事業を中核に競争力と収益力に優れた事業群でバランス良く構成されるポートフォリオへの見直しを進め、“くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。”というグループビジョンの実現に挑戦します。

(2) 経営目標

2024年４月15日に、当社グループは「2024～2026年度　中期経営計画」を公表しました。

その後、2024年度業績が当初掲げた本中期経営計画の最終年度の利益目標を達成したことから、経営数値目標を上方修正しました。しかしながら、百貨店免税売上高が想定を下回る情勢にあることから、2026年度業績予想値は中期経営計画の目標には届かない見通しです。

１．経営数値目標

財務目標として連結事業利益は520億円、連結ＲＯＥ6.9％以上（当初目標8.0％以上）、非財務目標として温室効果ガス排出量70％削減、女性管理職比率31.0％を目指します。

＜主要な経営数値目標＞

※１　Scope１・２（2017年度比）、2025年度実績は概算値

２．財務政策

中長期的な資本収益性の向上を図るため、収益性を伴う成長の実現、自己資本額の適正化及び株主還元の強化に取り組みます。

本中期経営計画では、３年間で2,500億円以上の営業キャッシュ・フロー等（使用権資産に係る減価償却費を含む）を創出し、うち1,950億円を設備投資及び成長戦略投資に充当します。

投資は2030年を見据え、中核のリテール事業に加え、グループシナジーの具現化に向けたデベロッパー事業への先行投資、また成長戦略投資に重点配分します。株主還元については、連結配当性向40％以上の配当と柔軟かつ機動的な自己株式の取得により、自己資本の適正化に取り組んでまいります。

(3) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

2030年のグループ将来像である“価値共創リテーラー”の実現に向けた「変革期」と位置付ける中期経営計画（2024～2026年度）の最終年度を迎えました。

中期経営計画の進捗として、不確実性の高い事業環境のもと、重点戦略などが奏功し、主力の百貨店・ＳＣ事業の成長などにより、連結事業利益は2023年度（前中計最終年度）の443億円から、2025年度に505億円へと伸長しました。あわせて、2030年を見据えた変革への取り組みとして、主に、名古屋をはじめとする重点エリア開発、グループ顧客基盤強化に向けた自社カード発行の集約、自社コンテンツの保有・開発などを着実に推進しました。

一方、最終年度となる2026年度の業績予想は、日中関係悪化などの影響により、免税売上高が当初想定を下回る情勢にあることから、連結事業利益520億円、連結ＲＯＥ６％台と、中期経営計画で掲げた目標には届かない見通しです。

2026年度は、為替動向や物価上昇等による国内消費やインバウンド需要の変化などへの対応強化を図り、年度業績の確保に努めるとともに、本質的な課題である外部環境変化に依らない強靭な経営体質への転換を図る道筋を、改めて明確にする必要があると認識しています。

中期経営計画の総仕上げとして掲げた重点戦略・施策を完遂するとともに、サステナビリティ経営を基軸に、持続的成長を確かなものとする次期中期経営計画の策定を、グループ一体となり進めてまいります。

１）中期経営計画の完遂

＜リテール事業の深化＞

１．富裕層マーケットへの対応強化

・堅調な富裕層マーケットへの対応強化として、百貨店顧客基盤の拡大に向け、基幹店を起点に、各地域における外商活動の広域化、また若年富裕層の外商顧客化などに取り組みます。

２．海外顧客層の拡大

・百貨店事業において、主にアジアからの訪日観光客を対象に、顧客会員化の更なる拡大や再来店の促進など、海外顧客とのコミュニケーション、提案力の強化を図ります。

・ＳＣ事業では、インバウンド取扱高を伸長させるべく、ポップカルチャーなど体験価値の提供を更に強化します。

３．高質・高揚消費層向けコンテンツ拡充

・好調な渋谷PARCOなどでの成果を踏まえ、開業６年目を迎えた心斎橋PARCOのほか、池袋PARCO・名古屋PARCOなど基幹店を中心に大型リニューアルを推進します。特に、顧客支持の高いジャパンモードファッションやキャラクターゾーン、アニメなどＩＰコンテンツ、飲食などの拡充を図ります。

・百貨店事業では、売場構成や品揃えの充実を継続します。特に、大丸梅田店では、国内外からの広域な集客を目指すため、フロア構成を抜本的に見直す大規模改装を推進します。

＜グループシナジーの進化＞

１．エリアの価値最大化

Ａ）名古屋栄エリア

・2026年６月、「ザ・ランドマーク名古屋栄」内に、百貨店とパルコの融合による新たな商業施設「HAERA（ハエラ）」を開業します。同施設の開業を契機に、近隣の松坂屋名古屋店、名古屋PARCOとあわせ、栄エリアでの圧倒的なプレゼンスを確立します。さらに、来年春には松坂屋名古屋店南館の一部を、パルコが運営する新たな館にリニューアルし、エリアシナジーのさらなる発揮を目指します。

・上記とともに、栄エリアにおける周辺施設との連携強化を図り、街の賑い創出を目指します。

Ｂ）大阪心斎橋エリア

・大丸心斎橋店南館再開発計画を策定するほか、「心斎橋ビル」の再開発プロジェクトに参画します。

・2026年４月に開業した、当社が一部出資する複合施設「クオーツ心斎橋」も含め、地域の皆様との連携を深め、エリア価値最大化への取り組みを強化推進します。

Ｃ）福岡天神、神戸エリア

・人口増加が続き、アジアの玄関口とも称される福岡市において、街の中心地である「天神二丁目南ブロック駅前東西街区プロジェクト」の再開発計画を地域・他社共同で進めています。マーケット拡大が予想される同エリアでのリーダーポジションを確立すべく、事業計画の具体化を進めます。

・神戸エリアでは、「神戸旧居留地25番館」への出資を契機に、大丸神戸店をはじめ街の回遊性の向上や地域連携によるイベントの充実など、エリアのさらなる魅力向上に取り組みます。

２．グループ顧客基盤の拡大

・2025年度に、グループ内カード発行業務の集約を当初計画通り推進しました。これを契機に、カード会員やアプリ会員の更なる獲得を通じて、グループ顧客基盤の拡大を図ります。

・また、グループ内におけるポイント交換や一元化、各エリアでの買い回り促進施策など、事業や店舗を超えた顧客連携・サービスの充実に取り組みます。

３．自社コンテンツの保有・開発、事業開発

・自社店舗内での展開に留まらない、独自商品やサービス、事業の保有・開発に向け、昨年度に推進した保有コンテンツの規模拡大を図るとともに、中長期を見据えたＭ＆Ａや他社提携、当社の事業承継・ＣＶＣファンドなどによる成長戦略投資を強化します。

４．建築内装・施設事業の強化

・2026年３月に株式会社Ｊ．フロント建装および株式会社パルコスペースシステムズが経営統合し、株式会社Ｊ．フロントプライムスペースが始動しました。

・両社の強みをさらに融合し、上質な空間価値の創造、施設管理の高度化、業界内ポジションの地位向上による専門人財の確保・育成など事業・組織基盤の拡大を図ります。

＜グループ経営基盤の強化＞

戦略の実効性をより一層高めるため、人財・ＩＴデジタル・財務の３分野において、Ｊ．フロント リテイリングの執行役が、大丸松坂屋百貨店、パルコの執行役員を兼務する役員体制とします。これらにより、グループ全体最適の観点からの施策、機能の共通化やリソースの活用、効率化を進め、各社間の連携を一層加速します。

１．人財戦略

・価値共創リテーラーへの変革実現に向け、人と組織の持続的成長を図る新たなグループ人財戦略を、グループ一体となり強化推進します。

・女性活躍施策やグループ内人財交流など多様な人財の活躍機会の拡大などに加え、創造と挑戦を促す組織文化の醸成に向けたマネジメント力の向上、評価・報酬など人事制度改革に取り組みます。

２．ＩＴデジタル戦略

・デジタルの活用等を通じた生産性向上をより一層高めるため、百貨店事業をはじめとしたグループ全体でのＢＰＲ（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）に取り組みます。

・サイバーセキュリティーの重要性が高まるなか、情報資産の脆弱性管理などリスク低減活動に継続して取り組むとともに、有事対応力を強化します。

・ＩＴ投資に係る承認プロセスの高度化など、グループＩＴガバナンスを強化します。

３．財務戦略

・中長期視点で資本収益性の向上を図るため、成長性と収益性に基づく投資管理のもと、既存事業の収益力強化、グループの事業基盤拡大につながる成長投資を強化します。

・財務健全性の確保を前提に、自己資本の適正化を目的に、今年度に上限100億円の自己株式取得を実施します。

４．コーポレートガバナンス

・中長期の成長実現、持続的な企業価値向上を図るため、経営の意思決定や執行の迅速化、取締役会の監督機能の高度化など、更なる実効性向上に取り組みます。

２）持続的成長を図る「次期中期経営計画（2027年度以降）」の策定

・当社を取り巻く環境は、中期経営計画が始動した2024年度と比して、地政学リスクの高まりや所得・消費の変化、インフレや金利上昇の進展など想定以上に変化しています。

・これらの変化や見通しを、持続的な成長実現、強靭な経営体質への転換に向けた好機と捉え、機会とリスクの両面から成長シナリオを検証し、グループ将来像の実現、2027年度以降の成長を確かなものとする道筋を改めて明確にする必要があると考えます。

・中核事業であるリテールビジネスの収益力強化をはじめ、デベロッパー事業やコンテンツビジネスの拡張、これらを実現する経営資源の最適配分や他社連携など、将来像への解像度を高める次期中期経営計画の策定に取り組みます。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

（１）JFRグループが目指すサステナビリティ経営

当社グループの主要事業会社である大丸松坂屋百貨店は300年、400年という歴史の中で数々の危機に遭遇してきました。そうした状況に直面するたびに、「先義後利」「諸悪莫作、衆善奉行」という社是に立ち返り、お客様や社会の変化を機敏に捉えながら事業活動を愚直に実践してきたことが、今日の当社グループの経営につながっています。社会との共存なくして企業の発展はありません。いま経営には、一層の長期視点により、社会に存在意義を放つ将来のあるべき企業像を描くことが不可欠となっています。地球温暖化、海洋汚染、生物多様性の喪失など地球環境問題の深刻化、サプライチェーン上の人権問題などの課題から目を背けて企業活動を行うことができないのは明らかです。そのような課題の解決に向けたサステナビリティの概念を企業戦略や事業戦略に組み込み、融合して推進することにより、将来の成長に向けた持続可能な経営の枠組みを獲得できるものと考えています。

このような考えのもと、当社グループは、持続可能な社会とくらしのあたらしい幸せの実現に向けて、環境や社会課題の解決と企業の成長を両立させるCSV（共通価値の創造）を実践することで、サステナビリティ経営を推進し、ステークホルダーの皆様の「Well-Being Life（心身ともに豊かなくらし）」に貢献していきます。

＜サステナビリティ経営の全体像＞

①ガバナンス

当社では、取締役兼代表執行役社長がサステナビリティに係る経営判断の最終責任を負うとともに、サステナビリティ経営の実効性を高めるためのガバナンス体制を構築しています。

当社は、代表執行役社長の諮問機関としてサステナビリティ委員会を設置し、当社グループ事業の持続的成長に資する戦略や、環境・人権関連課題を含むサステナビリティに関する事項について議論するとともに、グループ全体の取り組みの進捗モニタリングを行っています。そのうえで、サステナビリティ経営をグループ全社で推進するうえで重要な事項については、業務執行の最高意思決定機関であるグループ経営会議で審議・承認しています。

一方、取締役会は、サステナビリティ委員会で協議された内容及びグループ経営会議で審議・承認された内容の報告を受け、目標設定、対応方針、実行計画等について監督を行います。

・取締役のスキルマトリックス

当社は、取締役候補者の選任にあたり、取締役に期待する専門性及び経験等についてスキルマトリックスで明確にしています。サステナビリティ経営の推進を踏まえ、当社ではスキル項目として「環境」「社会」「ガバナンス」「人財・組織開発」を特定し、サステナビリティへの取り組みを適切に監督できる取締役を選任しています。

※スキルマトリックスについては、以下をご参照ください。

第19期招集通知

https://www.j-front-retailing.com/ir/stock/pdf/260428_Notice_of_Convocation.pdf

・非財務指標を取り入れた役員報酬制度

当社は、役員報酬制度における業績連動株式報酬を決定する非財務指標として、2021年度から「Scope１・２温室効果ガス排出量削減率」及び「女性管理職比率」を設定しています。これらは、中期経営計画のKPIとも連動しており、目標達成に向けた執行役の責任を明確化するとともに、サステナビリティ経営を実現・推進するためのインセンティブとして機能するようにしています。

※役員報酬制度については、「４ コーポレート・ガバナンスの状況等(４)役員の報酬等」をご参照ください。

＜JFRグループ　サステナビリティマネジメント体制＞

＜JFRグループ　サステナビリティマネジメントにおける会議体及び実行主体と役割＞

＜サステナビリティ委員会の主な議題＞

②リスク管理

当社グループは、リスクを「企業経営の目標達成に影響を与える不確実性であり、プラスとマイナスの両面がある」と定義しています。そして、リスクマネジメントを「リスクを全社的な視点で合理的かつ最適な方法で管理することにより企業価値を高める活動」と位置づけ、リスクのプラス面・マイナス面の双方に適切に対応することにより、企業の持続的な成長につなげています。

当社は、リスク管理が経営上極めて重要であるとの認識から、環境・人権関連課題を含むサステナビリティに係るリスク全般を全社統合的に管理するため、リスクマネジメント委員会を設置しています。同委員会での審議内容は、サステナビリティ委員会に共有されます。

なお、リスクマネジメント委員会、サステナビリティ委員会での協議内容、グループ経営会議での承認事項については、それぞれ取締役会に適時報告されており、取締役会による監督体制の下、当社グループの戦略に反映し、対応しています。

※当社のリスクマネジメント体制、プロセス及びグループ経営において極めて重要度の高いリスクの詳細については、「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」をご参照ください。

　また、環境関連については、「(２)気候/自然関連課題への対応（TCFD/TNFD統合開示）②リスク管理」をあわせてご参照ください。

③戦略

（a）マテリアリティの特定

　当社は、環境・社会課題と当社グループの事業活動との関連性を明確にするなかで、「企業と社会の持続的成長」及び「持続可能な社会」の実現に資するテーマをマテリアリティ（重要課題）として特定し、2018年以降、中期経営計画策定のタイミングで見直すこととしています。

2024年度からスタートした今中期経営計画の策定においては、マテリアリティへの取り組みを課題解決にとどまらず企業成長に結びつけていくため、事業戦略と融合させ推進することを前提に、JFRグループ重要リスクや経営環境を取り巻く社会の変化などを踏まえて見直しを行い、５つのテーマを特定しました。

当社は、マテリアリティへの取り組みを通じて、リテール事業を中心に３つの価値「感動共創」「地域共栄」「環境共生」を提供し続ける“価値共創リテーラーグループ”への変革を目指します。

※ JFRグループ重要リスクについては、「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」をご参照ください。

（b）マテリアリティのコミットメント

当社は、社会課題の解決は、多くの人と企業の共通テーマであり、競う「競争」ではなく、共に創る「共創」であってこそ、社会に対するインパクトを持つと考えています。これまでのマテリアリティへの取り組みは、自社の事業活動の中で出来ることが中心でしたが、今後は、事業戦略と融合させ、従業員と共にこれまで以上に多くのお客様やお取引先様などのステークホルダーを巻き込み、取り組みの輪を広げていきます。そうすることで、社会の持続性だけではなく、当社の事業機会の創出、企業としての持続的成長もあわせて獲得していけるものと考えています。

５つのマテリアリティにおけるコミットメントは以下のとおりです。

④指標と目標

サステナビリティに関する指標と目標、及び2025年度実績は以下のとおりです。

※１ マテリアリティの実現に向けて事業戦略とより関連を高められる指標・目標を次期中期経営計画で設定します。

※２ 2024年度の男女賃金差異は次のとおりです。

全労働者66.5％、正規雇用労働者75.0％、非正規雇用労働者75.5％

（２）気候/自然関連課題への対応（TCFD/TNFD統合開示）

ネットゼロ・ネイチャーポジティブを目指して

私たちのくらしや、あらゆる事業活動は、食料や水、気候の安定など、多様な生物が関わりあう生態系からの恵み（生態系サービス）によって支えられています。しかしながら、地球温暖化による気候変動の影響や自然環境の悪化により、動物や植物の多様性（生物多様性）がこれまでにない速さで失われつつあり、現代はもちろんのこと、将来世代にわたって生態系サービスを享受できなくなる危機にさらされています。

当社は、気候変動と生物多様性損失は互いに切り離せない課題であり、中長期にわたって当社事業に大きな影響を及ぼすとの認識のもと、マテリアリティ（経営上の重要課題）に「環境と共に生きる社会をつくる」を掲げています。

主力事業である百貨店やショッピングセンターなどのリテール事業において、お取引先様やお客様、また地域社会など様々なステークホルダーとのつながりを生かしながら、環境配慮型商品の調達や自然との共生を意識したライフスタイルの提案、環境性能の高い店舗開発等に取り組むことで、2050年までのバリューチェーン全体での温室効果ガス排出量ネットゼロ^※1、ネイチャーポジティブ^※2に向けた取り組みを包括的に推進していきます。

なお、当社は、依存・影響、リスク・機会の検討においても、気候変動と生物多様性のトレードオフも考慮し、気候/自然に関するシナリオ及び対応策を一体的に検討し、気候/自然関連情報を統合的に開示いたします。

※１　温室効果ガス排出量を徹底して削減し、残りの排出量について、森林吸収やCCS(CO₂の回収・貯留)等による除去量を差し引いて実質ゼロにすること

※２  ネイチャーポジティブ（自然再興）は、「自然を回復軌道に乗せるため、生物多様性の損失を止め、反転させる」という考え方を指し、2022年に採択された「昆明・モントリオール生物多様性枠組」の2030年、2050年目標にも反映された概念

ネットゼロに向けた取り組みの方向性

目標設定

当社はグループ全体で気候変動対策を推進するためには、中長期の野心的な温室効果ガス排出量の削減目標設定とその達成に向けたロードマップの策定が必要だと考えています。この考えに基づき、2019年に、Scope１・２・３排出量削減目標について、SBT（Science Based Targets）イニシアチブ^※4による認定を取得しました。2021年には、2030年のScope１・２排出量削減目標を従来の40％から60％削減（基準年2017年度比）に引き上げ、「1.5℃目標」としてSBT認定を再取得しました。さらに2023年2月には、Scope１・２・３排出量について、2050年までの「ネットゼロ目標」のSBT認定を取得しました。

当社は、気候関連リスク・機会の分析結果や外部環境の変化を踏まえ、取締役会による監督の下、中期経営計画の策定・見直しサイクル等を通じて、温室効果ガス排出量削減目標の妥当性を定期的にレビューし、必要に応じて目標水準や目標年を見直しています。

なお、Scope１・２排出量の2030年目標「60％削減」は、2025年2月末時点で前倒しで達成したことから、目標を引き上げ、新たな2030年目標として「73％削減」を設定しました。目標の確実な達成に向け、今後も、Scope１・２排出量のさらなる削減に向けた取り組みを進めていきます。（2026年2月末時点で 69.5％削減となる見込み）

※４　企業が最新の気候科学に沿った野心的な排出削減目標の設定を可能にすることを目的として、2014年、CDP、国連グローバル・コンパクト、WRI（世界資源研究所）、WWF（世界自然保護基金）の４団体が共同で設立
 

①ガバナンス

「(１)JFRグループが目指すサステナビリティ経営 ①ガバナンス」をご参照ください。

②リスク管理

（a）気候/自然関連リスク・機会の特定・評価プロセスの詳細

当社グループは、リスク全般を、戦略の起点と位置づけ、「企業経営の目標達成に影響を与える不確実性であり、プラスとマイナスの両面がある」と定義しており、企業が適切に対応することで、持続的な成長につながると考えています。

環境関連リスク・機会に関しても、同様の認識のもと、プラスとマイナスの両面から特定・評価を行っています。

（b）重要な気候/自然関連リスク・機会の管理プロセスの詳細

当社は、環境関連リスク・機会について、サステナビリティ委員会の中でより詳細に検討を行い、各事業会社と共有化を図っています。各事業会社では、環境関連の取り組みを実行計画に落とし込み、各事業会社社長が議長を務める会議の中で論議しながら実行計画の進捗確認を行っています。その内容について、グループ経営会議やリスクマネジメント委員会及びサステナビリティ委員会において、進捗のモニタリングを行い、最終的に取締役会へ報告を行っています。なお、管理プロセスは前年度から変更はありません。

＜JFRグループ リスク・機会の管理プロセス＞

③戦略

（a）自然への依存と影響

当社グループの事業は、農産物、畜産物、水産物、木材や水などの資源に加え、土壌や森林、四季のある気候等、多くの自然の恵み（生態系サービス）を享受することで成り立っています。その一方で、私たちの事業活動は、温室効果ガスの排出や、廃棄物・排水の発生など、自然環境に様々な影響を与えています。当社は、自社の事業活動と自然環境との関係を、下図のように「依存」と「影響」の双方向で把握・評価し、特定された重要な課題については迅速に対応することが不可欠であると認識しています。

＜事業活動と生態系サービスとの関わり＞

（b）LEAP^※1アプローチを考慮した自然関連課題等の評価

LEAPアプローチとは、TNFDが推奨する、自然との接点、自然への依存・影響、自然関連リスク・機会等、自然関連課題を特定・評価するための統合的なプロセスです。

当社は、2023年度に主要事業会社である大丸松坂屋百貨店が全国各地に有する百貨店15店舗を対象として、LEAPアプローチに沿った自然関連課題等（依存・影響、リスク・機会）の特定・評価を実施しました。

※１  LEAP : Locate（発見）、Evaluate（診断）、Assess（評価）、Prepare（準備）の4つのフェーズ

（c）依存と影響の外観（Locate）

TNFDが推奨する「ENCORE」（自然への依存・影響を特定するツール）をベースに、百貨店事業におけるバリューチェーン全体の依存・影響及びその程度を把握するため、ヒートマップを作成し、直接操業（店舗運営や店舗開発）及びバリューチェーン上流（調達）における自然への依存・影響の度合いを確認しました。

　ヒートマップを作成した結果、依存度が高いのは、アパレルや農畜水産物のバリューチェーン上流における水資源（供給サービス）に加え、洪水抑制や地形安定化等（調整サービス）であることがわかりました。また、影響度が高いのは、水資源の利用及び陸域・淡水生態系の利用であることが明らかになりました。

※特定した地域に関する詳細は以下をご参照ください

  https://www.j-front-retailing.com/ir/library/pdf/sustainability/2025/J_FRONT_2025_J.pdf

（d）短期・中期・長期のリスク・機会の詳細

当社は、環境関連リスク・機会は、長期間にわたり自社の事業活動に影響を与える可能性があるため、適切なマイルストーンにおいて検討することが重要であると考えています。それを踏まえ、中期経営計画の実行期間である2026年度までを短期、「気候変動に関する主要な目標であるSBT」における短期目標年度である2030年度までを中期、SBTネットゼロ目標年度である2050年度までを長期と位置づけました。

当社グループは、環境関連リスク・機会に対し、ネットゼロを実現する2050年までを見据えたバックキャスティングにより、戦略を策定し、対応しています。

＜JFRグループにおける環境関連リスク・機会の検討期間の定義＞

（e）リスク・機会が事業・戦略・財務計画に及ぼす影響の内容・程度

当社は、主軸であるリテール事業やデベロッパー事業における商品・原材料の調達や品質、店舗運営、また事業を行う上で欠かせないエネルギーの調達コスト等において、特に生態系の劣化や気候変動による影響を受けると捉えています。そのため、生態系の劣化や気候変動が当社グループに与えるリスク・機会とそのインパクトの把握、及び2030年度時点の世界を想定した当社グループの戦略のレジリエンスの検証・向上、そしてさらなる施策の必要性の検討を目的に、シナリオ分析を毎年実施しています。

シナリオ分析では、国際エネルギー機関（IEA）や、気候変動に関する政府間パネル（IPCC）が公表する複数の既存シナリオを参照し、気候変動及び生物多様性に関して、下表の通り2つの世界を想定しています。それぞれの世界において、当社事業におけるリスクや機会を検討しています。

（参照した既存シナリオ）

※１　移行：「Net Zero Emissions by 2050 Scenario（NZE）」（IEA、2025年）

　　　物理：「Representative Concentration Pathways （RCP2.6）」（IPCC、2014年）

※２　移行：「Stated Policy Scenario（STEPS）」（IEA、2025年）

　　　物理：「Representative Concentration Pathways （RCP8.5）」（IPCC、2014年）

これらのシナリオを踏まえ、百貨店やショッピングセンターなどのリテール事業を主軸とする当社グループは、バリューチェーン・プロセスの活動項目ごとに、TCFD/TNFD提言に沿って、気候/自然関連リスク・機会を抽出しました。その上で、気候変動や生態系の劣化がもたらす移行リスク（政策規制、技術、市場、評判）や物理リスク（急性、慢性）、また、気候変動や自然関連課題への適切な対応による機会（資源効率、エネルギー源、製品及びサービス、市場、レジリエンス）を特定しました。

（f）関連するシナリオに基づくリスク・機会及び財務影響とそれに対する戦略・レジリエンス

当社は、特定した気候/自然関連リスク・機会の中から、「自社にとっての重要性（影響度×緊急度）」と、「ステークホルダーにとっての重要性」の２つの基準に基づき、その重要性を評価しました。特に重要性が高いと評価した項目について、2030年度を想定した1.5℃/２℃未満シナリオ、及び４℃シナリオの２つのシナリオにおける財務影響を定量、定性の両側面から評価し、それぞれの対応策を策定しました。

なお、財務影響を定量的に評価するための情報が入手困難なリスク・機会については、定性的に評価し、その結果を矢印の傾きによって３段階で表示しています。

＜2030年における財務に対するインパクト試算結果＞

（定量的財務影響の算出根拠）

※１　2030年度時点のJFRグループScope１・２排出量に１t-CO₂あたりの炭素価格を乗じて試算

※２　2030年度時点のJFRグループ電気使用量に通常の電気料金と比較した１kWhあたりの再エネ由来電気料金価格高を乗じて試算

※３　過去の自然災害による店舗休業に伴う売上損失額に将来の洪水発生頻度を乗じて試算

※４　2030年度時点のJFRグループ省エネルギー量にエネルギー調達コストを乗じて試算

※５　2030年度時点のJFRグループ不動産収益に環境認証取得ビルの新規成約賃料への影響度合いを乗じて試算

＜主なパラメータ＞

　※2030年の数値は、IEAのWEO2025から試算

レジリエンスに対する総括

想定したシナリオを前提に気候変動や生態系の劣化がもたらす影響を分析し、その対応策を検討した結果、いずれのシナリオ下においても、当社グループが既に実施している施策、計画している施策が、リスクを低減し、機会の実現に貢献できる実効性、柔軟性を有していることを確認しました。

炭素税等導入によるコスト増や自然災害に伴う収益への影響については、サステナビリティボンド等を活用した再エネ導入の拡大、財務影響リスクを低減する対策を計画的かつ着実に実行していきます。また、シェアリング・アップサイクルやリユース事業等当社の特性をいかしたサーキュラー・エコノミーに資する事業を当社グループの成長につなげ、脱炭素社会の実現にも貢献していきます。

当社は、気候/自然関連課題のリスクと機会の両面を捉えた取り組みを推進することで、経営のレジリエンスを高めていきます。

JFRグループ　2050年ネットゼロ・ネイチャーポジティブ移行計画

当社は、2050年ネットゼロ・ネイチャーポジティブの実現に向け、中長期視点で取り組む必要があるとの認識に基づき、2050年までの移行計画を策定しています。気候/自然関連リスク・機会の分析結果、及びそれらによる財務影響を踏まえ、リスクに対しては適切な対応策を講じ、また機会に対しては、顧客ニーズの変化に積極的に対応することで新たな成長機会の獲得を目指す等、短期・中期・長期視点で、具体的な取り組みを推進していきます。本移行計画に、投資や資金計画、また当年度の取り組み実績・財務影響を合わせて明示することで、それぞれの関係性を明確にし、本計画の実効性をより高めていきます。なお、2025年度の環境投資については、計画どおり実施しました。

＜JFRグループ　2050年ネットゼロ・ネイチャーポジティブ移行計画＞

※移行計画については、有価証券報告書提出日現在（2026年５月26日）であり、今後の事業戦略に応じて修正する可能性があります。

④指標と目標

（a）気候/自然関連リスク・機会の管理に用いる指標

当社は、生物多様性損失と気候変動は切り離せない課題であると認識しており、両者の包括的な解決を目指しています。その実現に向けて、世界全体の1.5℃目標の達成のための指標及び目標と、資源を効率的に循環させるための指標及び目標を設定し、取り組みを進めていきます。

＜JFRグループの気候/自然関連リスク・機会の管理に用いる指標と目標＞

※１　2022年度「ネットゼロ目標」のSBT認定取得

※２　目標見直し前の2017年度比60％削減に対して、2021年度「1.5℃目標」のSBT認定取得

※３　2021年度「1.5℃目標」のSBT認定取得

※４　2020年　RE100に加盟

なお、役員報酬制度における業績連動株式報酬を決定する非財務指標の一つとして、Scope１・２排出量削減率目標を設定し、気候関連課題に対する執行役の責任を明確化しています。

※役員報酬制度については、以下をご参照ください。

https://www.j-front-retailing.com/company/governance/governance05.html

（b）温室効果ガス排出量（Scope１・２・３）

当社は、2017年度から、グループ全体の温室効果ガス排出量の算定に取り組んでいます。2025年度Scope１・２排出量は、59,255 t-CO₂（2017年度比69.5％削減）、Scope３排出量は、2,230,599 t-CO₂（2017年度比23.8％削減）となる見込みです。また、再エネ比率は75.2％となる見込みです。

なお、2025年度のScope１・２・３排出量及び再エネ電力使用量は、第三者保証の取得を予定しています。

＜JFRグループ Scope１・２・３排出量実績＞                              　（単位：t-CO₂）

※1　LRQAリミテッドによる第三者保証を取得

※2　合計に使用するScope2排出量はマーケット基準にて算定

※3　「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイドラインVer.2.8（2026年3月　環境

　　　省経済産業省）」・「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位デー

　　　タベースVer.3.6（2026年3月）」・IDEAv3.5に基づき算出

　　　Scope3排出量カテゴリ8はScope1・2排出量で算定しているため算定除外

　　　Scope3排出量カテゴリ10、14、15は当社グループの事業プロセスに該当しないため算定除外

＊ 当社グループのScope1・2・3排出量の算定にあたっては、上記日本のガイドライン等を用いており、サプライチェーン排出量に関する国際的基準であるGHGプロトコルの枠組みに沿って算定しています。

・温室効果ガス削減に向けた取り組み

当社グループにおけるScope１・２排出量の多くは、大丸松坂屋百貨店やPARCOの店舗からの排出であり、その中でも割合が高いのが電力使用量によるものです。そのため、店舗で使用する電力について、インターナルカーボンプライシング（ICP）も活用しながら省エネやエネルギー効率の向上を図るとともに、再エネへの切り替えを進めています。大丸松坂屋百貨店では15店舗中10店舗、PARCOでは15店舗中12店舗を再エネで運営しています（いずれも2025年度末時点）。

Scope３排出量については、その約９割をカテゴリ１（調達した製品・サービス）が占めているため、自社努力のみによる削減が難しく、バリューチェーン全体で協働した削減が必要です。主要事業会社である大丸松坂屋百貨店では、これまで、お取引先様の状況に応じて「排出量の算定依頼」や「削減目標の設定依頼」「排出量に係る一次データ（Scope１・２及びScope３上流）の提供依頼」などについて対話を進めてきました。その結果、2024年度には、41社のデータを一次データとして算定に活用し、同年のカテゴリ１の排出量は、前年度比で26.9％減となりました。また、2025年11月には、主要取引先を対象とした説明会を実施し、当社グループの環境への取り組みを説明するとともに、温室効果ガス排出量の算定をはたらきかけました（参加：233社／336名）。

（３）人的資本に対する考え方

当社は、2030年に目指す姿として、リテール事業を中心に３つの価値「感動共創」「地域共栄」「環境共生」を提供し続ける“価値共創リテーラーグループ”への変革を掲げています。未来を切り拓き、目指す姿を実現していくのは、従業員一人ひとりの力に他なりません。当社は、従業員を最も重要な価値共創パートナーと位置づけ、一人ひとりのＷｉｌｌ（意志・意欲、内発的動機）に向き合いながら、会社と従業員が相互に支援・貢献することによって、共に成長していくことを目指しています。

＜会社と従業員の価値共創の概念＞

（a）人財戦略の全体像

当社は、変革期と位置づけた今中期経営計画において、新たな成長パターンに転換するべく、積極的な人財投資を行い、将来の飛躍に向けた土台づくりを進めています。

「価値共創リテーラー」の実現に向けては、グループ共通の人事領域における基本となる考え方として策定された「人財マネジメントポリシー」を軸に置きながら、経営戦略と同期した人財ポートフォリオへの転換を図ります。また、実効性のある人事施策を継続的に実施し、人財戦略のアウトカムとしてワークエンゲージメント及び一人当たりの生産性の向上を目指します。

（b）人財マネジメントポリシー

当社は、価値共創に必要な従業員の行動・マインド変革を進めるため、グループ共通の人財マネジメントポリシー「巻き込むチカラを、面白がるココロを。」を策定しました。本ポリシーを軸に、「自らのＷｉｌｌを原動力とする人財」「組織を越え、つながる人財」「仕事を楽しむ人財」の創出に向け、採用、育成、配置、評価などの人事施策を実施していきます。

（c）「人財力主義」に基づく人事マネジメント

当社は、2019年度から、従業員が内包する人財力（人財価値、性格、価値観、気質、志向・趣味）を重視した当社独自の「人財力主義」に基づく人事制度運用を行っています。この人財力主義に基づく人事マネジメントを継続しながら、業務遂行を通じて観察可能な知識・スキルに基づく成果発揮状況や行動・マインドを評価・サーベイ等によって把握し、仕事を通じた人財育成を推進することで、当社全体における価値共創の実現を目指していきます。

①ガバナンス

当社は、人財戦略に関する方針や具体的な施策を、業務執行の最高意思決定機関であるグループ経営会議で審議・承認しています。

これに対し、取締役会は、グループ経営会議で承認された内容の報告を受け、目標設定、対応方針、実行計画等について論議・監督を行います。

②リスク管理

労働人口の減少による働き手の不足や人財の流動化が進行することにより、人財獲得競争が一層激化しており、優秀な人財の獲得が短期的な業績への影響のみならず、当社が2030年に目指す姿「価値共創リテーラーグループ」の実現においても重要リスクであると認識しています。

人財戦略の遂行に当たって、リスクマネジメント委員会、サステナビリティ委員会での協議内容、グループ経営会議での承認事項を、それぞれ取締役会に適時報告し、取締役会による監督体制の下、当社グループの戦略に反映し、対応しています。

③戦略

当社は、人財マネジメントポリシーを軸に、「人財力の強化」「多様性／女性活躍の推進」「ワークエンゲージメントの向上」「評価・報酬を軸とした制度改革」を重点取り組み領域と位置づけるとともに、各領域の実効性を高めるうえで中心的な役割が期待される「マネジメントの力量拡大と活躍」に注力することで、次期中期経営計画を視野に、適正な組織・人員構造の再構築を果たし、価値共創リテーラーの実現を目指します。

（a）人財力の強化

当社が「価値共創リテーラーグループ」へ進化を遂げるためには、３つの価値を具現化する人財の確保・拡充が欠かせません。当社は、人事体制の強化と採用チャネルの拡大を行うとともに、ハイパフォーマンス人財の確保に向けた柔軟な制度運用に取り組んでいきます。

具体的には、新卒・若手人財に加え、高い専門性を持つ不動産・金融・財務等の人財、また、リテール事業においては、顧客ニーズをくみ取り新たなコンテンツやサービスを創造できる人財や富裕層顧客へ専門性とホスピタリティを持って対応できる営業人財、デジタルトランスフォーメーションを牽引するデジタル人財、法務・財務・Ｍ＆Ａ等の専門人財等を中心に採用及び配置、育成に注力していきます。

また、これと並行して職場環境整備やオンボーディングの強化等にも取り組み、人財の定着支援を行います。

（b）多様性／女性活躍の推進

多様な個性を取り入れ、組織の力に変換していくことが価値共創と持続的な成長の実現につながると考えています。

そのために、若手の抜てき登用からミドル・シニア層の活性化まで、全ての従業員がその特性を活かして活躍できる環境を整えていきます。特に、従業員の半数以上が女性である当社グループにおいては、「女性活躍の推進」をさらに進めることが不可欠です。これまで取り組んできた職場環境整備・働き方改革を背景とした積極的な登用を実施した結果、2024年度26.2％であった女性管理職比率は、2025年度には27.7％に上昇しました。2026年度は31％という目標達成にむけて、管理職登用にむけた環境整備を行うとともに、社内外ネットワーキング活動、メンタリング制度、アンコンシャス・バイアス研修などを継続的に実施していきます。

（c）ワークエンゲージメントの向上

価値共創を具現化するためには、従業員の挑戦は不可欠であり、従業員がより挑戦したいと思える環境を整えることが重要であると認識しています。

当社は、ワークエンゲージメントを組織や仕事に対する従業員の積極的な関与と情熱の度合いと定義し、ワークエンゲージメントの高まりなしに従業員の挑戦は始まらないと考え、マネジメントの関与、社内諸制度、アサインメントなど全ての従業員体験の機会をワークエンゲージメントの観点から点検・改善することに取り組みます。

2025年度は、現状をより的確に把握するため、エンゲージメントサーベイの見直しを行い、その結果を課題抽出の起点とした改善活動を推進しています。活動の結果を毎年のサーベイで検証し、次年度のアクションにつなげる活動を展開していきます。

（d）評価・報酬を軸とした制度改革

適切な評価に基づく公正処遇の実現は、従業員の挑戦心を引き出すうえで最も重要な取り組みの一つであり、役割・成果・個の違いを的確に評価し、フィードバックできるよう、既存の評価制度の見直しと運用力を高めるトレーニングを上位職から進めていきます。

また、報酬政策については、人財力の強化にも直結する採用競争力の強化や従業員の定着という観点からも重要であり、採用マーケットをより意識した報酬水準の実現を目指します。

（e）マネジメントの力量拡大と活躍

人財戦略に掲げる各取り組みにおいて中心的役割を担い、経営と現場をつなぐ結節点でもあるマネジメントが、本来持つ力を最大限発揮できるよう、環境改善と意識改革に重点を置き、取り組みを進めています。具体的には、適切なマネジメント範囲への是正や組織活性化のための支援策の構築、挑戦を促進する評価制度への見直しなどに取り組むとともに、マネジメントの行動変容を促す役員・部長ワークショップを継続的に実施しています。

（f）人事機能の再定義と機能強化

以上の各施策を着実に実行していくためには、人事部門の役割がこれまで以上に重要となります。採用・配置・育成・評価などの現場課題にスピーディーかつ適切に対応するべく、人事部門の専門性向上に取り組むとともに、従業員が仕事を通じて成長実感を得られるよう業務運営プロセスの改革を進めます。また、経営層や事業部門責任者のビジネス・パートナーとして貢献できる体制づくりに取り組みます。

④指標と目標

※　管理職に占める女性労働者の割合及び労働者の男女の賃金差異は、「女性の職業生活における活躍の推進

　　に関する法律」（平成27年法律第64号）の規程に基づき算出したものです。

※　特に記載がない限り、当社グループの集計です。

※　労働者の男女賃金の差異は、男性の賃金に対する女性の賃金割合を示しています。

（４）人権尊重

昨今、サプライチェーン上で発生する強制労働や差別など人権課題への関心が高まっており、企業には人権を尊重した事業活動が求められています。当社は、国連が定めた「ビジネスと人権に関する指導原則」に則り、あらゆる事業活動の土台に人権の尊重を据え、人権デューデリジェンスに継続的に取り組むことで、従業員やお取引先様と共に人権を尊重した事業活動を実現し、企業価値の向上につなげていきたいと考えています。

①ガバナンス

（a）人権方針

当社は、2019年に「JFR行動原則」「JFRお取引先様行動原則」を策定し、その中に「人権方針」を定めています。人権方針は、責任あるサプライチェーンの構築を目指して当社が事業活動の中で人権を尊重した適切な対応を行うための考え方を示したものであり、すべての役員と従業員に適用され、また、お取引先様にも理解・遵守を働きかけています。

※ 人権方針については、以下をご参照ください。

https://www.j-front-retailing.com/sustainability/pdf/diversity04/Human_rights_policy.pdf

（b）推進体制

「(１)JFRグループが目指すサステナビリティ経営 ①ガバナンス」をご参照ください。

（c）人権デューデリジェンス

当社は、人権方針に基づき、人権デューデリジェンスを継続的に実施しています。サプライチェーン上の人権への悪影響を特定・評価し、人権への悪影響の防止・低減に対処するとともに、定期的にお取引先様アセスメントを実施し、必要に応じて取引先との対話を実施しています。

＜人権デューデリジェンスの全体像＞

②リスク管理

（a）人権リスクの特定・評価・報告のプロセス

当社の事業活動に関連して負の影響を受け得るステークホルダーの人権リスク（人権への潜在的な悪影響）については、事業全体のバリューチェーンの整理と事業内容ごとに想定される人権課題を網羅的に洗い出し、それぞれの深刻度（規模、範囲、救済困難度）及び発生可能性の視点で評価し、外部専門家も加わり検討を重ねます。そのうえで、代表執行役社長の諮問機関であるサステナビリティ委員会で論議し、重要な人権リスクを特定するとともに、その防止軽減策についても確認しています。

なお、サステナビリティ委員会での論議内容は、取締役会に報告されます。

※　JFRグループにおける重要な人権リスクは、③戦略「重要な人権リスクに対する防止・軽減策」をご参照ください。

③戦略

（a）考え方

当社は、事業を通じて環境・社会課題の解決を図るサステナビリティ経営を基軸に、リテール事業を中心に「感動共創」「地域共栄」「環境共生」の３つの価値を提供し続ける“価値共創リテーラー”を目指しています。そして、これを実現するためのマテリアリティとして「価値共創するパートナーを増やす」を特定しています。

当社は、お取引先様、従業員や地域社会など様々なパートナーの皆様と共に、人権尊重を事業活動の基盤に据え、持続可能な社会の実現と当社の持続的成長につなげていきます。

（b）重要な人権リスクに対する防止・軽減策

当社は、JFRお取引先様行動原則の周知、お取引先様アセスメントや個別対話の実施、また従業員向けのハラスメント窓口設置や社内教育の実施など、人権リスクの防止・軽減に取り組んでいます。

＜JFRグループにおける重要な人権リスク及び主な防止・軽減策＞

※JFRお取引先様行動原則については、以下のウェブサイトをご参照ください。

　https://www.j-front-retailing.com/sustainability/supply-chain/supply-chain02.html

※2023年実施のアセスメント及び内部通報制度等の詳細については、以下をご参照ください。

　統合報告書2025　ｐ73-74

　https://www.j-front-retailing.com/ir/library/pdf/annual/2025/J_FRONT_2025_J.pdf

④指標と目標

当社は、人権尊重をはじめとしたサプライチェーン全体での取り組みが求められる事項について、お取引先様の取り組み状況を確認するアセスメントを定期的に実施しています。

2025年11月には、大丸松坂屋百貨店の主要お取引先様を対象とした説明会を実施し、当社グループの環境・人権への取り組みについて説明を行うとともに、今後の人権アセスメントへの協力を呼びかけました。（参加：233社／336名）

当社は、アセスメントを通じたお取引先様との対話により、「ビジネスと人権の指導原則」に沿った取り組みがなされているお取引先様の割合を増やし、サプライチェーン全体での人権リスクの低減につなげていきたいと考えています。

※2023年度実績31.7％

※B評価以上：人権尊重への取り組み状況を当社基準でＡからＤの４段階で評価。Ｂ評価以上とは、「ビジネ

  スと人権の指導原則」に沿った取り組みがなされている状態

３【事業等のリスク】

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在（2026年５月26日）において当社グループが判断したものです。

（１）リスクマネジメントの考え方と体制

・リスクマネジメント

当社グループは、リスクを「企業経営の目標達成に影響を与える不確実性であり、プラスとマイナスの両面がある」と定義しています。そして、リスクマネジメントを「リスクを全社的な視点で合理的かつ最適な方法で管理することにより企業価値を高める活動」と位置づけ、リスクのプラス面・マイナス面に適切に対応することにより、企業の持続的な成長につなげています。

そして、当社にとって重要度の高いリスクに対し、「リスクテイクし事業機会と捉えて推進していく戦略・施策」、「リスクを脅威と捉えてコントロールしていく戦略・施策」を検討し、リスクを戦略の起点と位置づけて対応を進めています。

・リスクマネジメント体制

当社は、代表執行役社長の諮問機関として、代表執行役社長を委員長、メンバーを当社執行役及び、主な事業会社の社長とするリスクマネジメント委員会を設置しており、リスクの抽出及び評価、戦略に反映させるリスクの決定など重要事項を審議し、リスクマネジメントを経営の意思決定に活用しています。なお、同委員会での審議内容については、適時に取締役会に報告します。

同委員会には、リスク管理担当役員を長とする事務局を置き、委員会で決定した重要な決定事項を事業子会社に共有し、ERM（全社的リスクマネジメント）を推進しています。また、リスクを戦略の起点と位置づけ、リスクと戦略を連動させることにより、リスクマネジメントを企業価値向上につなげるよう努めています。

なお、効果的なリスクマネジメントを行うため、次のとおり３ラインを構築しています。

・第１ライン（事業子会社などの業務執行部門）：自らリスクの特定及び必要な対策を行う。

・第２ライン（持株会社の各部門）：業務執行部門から独立した立場でリスクマネジメントの支援・指導・モニタリングを行う。

・第３ライン（内部監査部門）：業務執行部門及び持株会社の各部門などから独立した立場でリスク管理機能及び内部統制システムの有効性について監査を行う。

第２ラインによる支援とモニタリング、第３ラインによる独立した監査によって、第1ライン（業務執行部門）は、遅滞なく、また適正な手続きで、リスク対応を主体的に遂行していきます。

（２）リスク抽出とモニタリングのプロセス

当社グループでは、下記のプロセスにより、リスクマネジメントを推進しています。

リスクの抽出については、外部・内部環境分析や、取締役、経営層や外部有識者および実務部門の認識をもとに当社グループにとって重要度の高いリスクの抜け漏れが生じないように努めています。

その中でも、中長期的に当社のグループ経営において極めて重要度が高いものは、「JFRグループ重要リスク」と位置づけ「グループ中期経営計画」の起点としています。また、「JFRグループ重要リスク」は策定後、事業会社に共有します。各事業会社はグループのリスクを参考としつつ、個社特有のリスクを抽出し、事業会社ごとに「重要リスク」を策定しています。

JFR、各事業会社は、ともにリスク対応策を年度で策定し、半期ごとに対応状況をモニタリングしています。併せて、リスク自体も再評価し、重要リスクを見直して次年度戦略に繋げています。

「リスクの抽出方法とPDCA」

（３）JFRのグループ重要リスク

当社は、中長期にわたりJFRグループの成長・存続を左右する最重要のリスクとして13項目の「JFRグループ重要リスク」を特定しています。

2025年度に実施した重要リスクの見直しにおいては、コンプライアンス違反が及ぼす経営への影響を鑑み「コンプライアンスの重要性増大」を新たに追加しました。また、重要リスクとして特定していた「環境課題の重要性の高まり」と「人権尊重の重要性の高まり」については、自然、気候、人権の課題が複雑に絡み合う中で統合的なアプローチが求められる現状を踏まえ、「サステナビリティ課題の複雑化」としました。

その中でも、「既存事業における業界構造の変容」「人財獲得競争の激化」「テクノロジー革新の加速」「サステナビリティ課題の複雑化」は、当社のグループ経営に及ぼす影響が極めて大きいとの認識に立ち、中期経営計画において最優先で対応すべきリスクと位置づけています。

「グループ重要リスクの全体像」　＊は、影響が極めて大きく最優先で対応しているリスク

ＪＦＲグループ「グループ重要リスク」一覧

リスクの分類については、複数の分野にまたがる場合は、当社グループの戦略に影響や関連性が最も高い分野で記載した

影響度：中期経営計画期間中の、当社グループへの経済的なインパクト、ブランド価値へのインパクトを考慮したもの

見通し：中期経営計画期間中のリスクの増減を、当社グループへの影響度を考慮して見通したもの

：非常に拡大　：拡大　　：継続して重要

（４）各リスクについて

①戦略上のリスク

●既存事業における業界構造の変容　（影響度：非常に大、見通し：非常に拡大）

＜リスク認識＞

業界内での競争激化、ECをはじめとした他社・他業態の参入、取引先との関係の変化、消費マーケット自体の縮小や消費者の行動変容の進展、さらに固定費の増加・変動など、事業運営を行う上でベースとなる業界構造や収益構造は変容しています。当社グループの主要事業である百貨店事業の業界動向は長期的な縮小傾向にあり、従来のビジネスモデルの継続のみでは収益の維持や拡大は困難な状況です。

構造変化に応じた新たな事業モデルの再構築や、事業ポートフォリオの組み換えが収益拡大のチャンスとなる一方、適切に対応できない場合には、業績が悪化し、固定資産の減損が必要となるなど、会計・税務上のリスクが生じる恐れがあります。

＜対応策＞

当社グループは、本中期経営計画期間を長期的成長に向けた変革期と位置づけ、主力のリテール事業の深化により利益成長を図るとともに、2030年を見据えた先行投資、成長戦略投資を強化します。既存事業の変革（海外・デジタルなどビジネス領域の拡大、コンテンツ・サービスの保有、開発を推進）する他、ポートフォリオの組み換えを図るべく、将来像を踏まえたM&Aや事業継承ファンドやCVCによる出資先と協同でのオープンイノベーションの推進を実施していきます。

●人財獲得競争の激化　（影響度：非常に大、見通し：非常に拡大）

＜リスク認識＞

労働力人口の減少による働き手の不足、および人財の流動性の高まりにより、人財獲得競争は熾烈を極めています。持続可能な経営の必須条件は人財の継続的な確保であり、また、事業ポートフォリオ変革には、これと連動した動的な人財ポートフォリオの実現が不可欠です。人財の質と量の継続的な確保に向けて、適切な投資・教育を行い、新たな人財獲得（採用）と既存人財のリカレント、リスキリングによる社内流動性の向上が求められています。

＜対応策＞

“価値共創リテーラー”への変革実現に向け、人と組織の持続的成長を図る新たなグループ人財戦略を、グループ一体となり強化推進します。女性活躍やグループ内交流など多彩な人財の活用機会の拡大に加え、想像と挑戦を促す組織文化の醸成に向けたマネジメント力の向上、評価・報酬など人事制度改革に取組みます。

●テクノロジー革新の加速　（影響度：非常に大、見通し：非常に拡大）

＜リスク認識＞

ビジネスに大きなインパクトを持つテクノロジー革新の中でも、生成ＡＩは特に活用範囲が広く、業務のあり方を変えつつあります。また、新たなデジタル技術やサービスは、生活者のライフスタイルや価値観・コミュニケーションを変化させ、新たに主要な市場へ成長する可能性があるとともに、既存ビジネスモデルにも影響します。技術を活用して新たなビジネスモデルを構築することにより、変化する消費者行動に適応し、収益向上に寄与できる一方、適切な対応ができない場合には、事業の変革対応の遅れや、ビジネス機会の喪失・業務効率の低下などの可能性があります。

＜対応策＞

デジタルの活用等を通じた生産性をより一層高めるため、グループベースでのBPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）に取組みます。また、IT投資に係る承認プロセスの高度化など 、グループITガバナンスを強化します。また、百貨店・パルコ各店舗でのXR・VRを活用したイベント実施やアバター販売など、リアルとデジタルを融合した新たな体験価値創出のビジネスモデルにトライしています。

●サステナビリティ課題の複雑化　（影響度：非常に大、見通し：拡大）

＜リスク認識＞

地球温暖化、海洋汚染、生物多様性の喪失など地球環境問題の深刻化、サプライチェーン上の人権問題など、サステナビリティをめぐる問題は相互に絡み合い、これまで以上に複雑化・深刻化しています。企業単独での対応には限界があるため、ステークホルダーとの連携やサプライチェーン全体での取り組みが求められています。更には、気候変動と生物多様性あるいは環境と人権等のトレードオフを考慮しながら取り組むことも必要です。

＜対応策＞

　当社の環境・人権関連課題を含むサステナビリティに関する考え方及び対応策については、「2　サステナビリティに関する考え方及び取組」をご参照ください。

●少子高齢化と所得格差の拡大　（影響度：大、見通し：拡大）

＜リスク認識＞

人口減少により日本の消費人口は縮小しており、また、中長期的には、消費の中心はミレニアム世代、Z世代（以下、MZ世代）へと交代が進展していきますが、MZ世代の価値観、行動様式は従前の世代とは大きく異なる面を持っています。また、世界的に所得格差は拡大、日本においても二極化が進展しており、ターゲットとする顧客に適切に対応することが求められます。

＜対応策＞

消費の多様化が進み、求められる商品やサービスが画一的ではなくなった今、当社グループは、属性に関わらず自身のこだわりや価値観に合う付加価値には高額でも対価を払う高質高揚消費層（特にMZ世代、富裕層、インバウンド等が顕著）に、新たな価値を提供していきます。また、当社の強みでもある富裕層ビジネス分野での競争優位性を確立するため、各エリアにおいて、顧客開拓、催事・体験企画の充実などに取り組んでいます。

●生活者の価値観や行動の多様化　（影響度：大、見通し：拡大）

＜リスク認識＞

生活者の価値観の変化は、消費の主役の世代交代の進展とともに一層顕著となっていきます。消費トレンドは、所有から利用へ、便利で役立つものから情緒的で物語性のあるもの、今この瞬間しか味わえない体験（トキ消費）、競争から共創など多様化しています。また、「持続可能な経済活動（エシカル消費）」も求められています。消費行動プロセスも多様化しており、消費やサービスをオンライン上で完結したい消費者も増加しています。このような消費行動・ニーズの変容に適切に対応することができれば、当社の企業価値の向上や収益拡大のチャンスともなります。

＜対応策＞

上記のようなマーケットや次世代顧客に対応するため、目利き力や調達力、ネットワークなど組織力を融合した自社コンテンツの開発に取り組み、百貨店では共同開発や共同出資による、複数の次世代スイーツブランドをオープンしました。また、PARCOでは、ゲームパブリッシング事業に本格参入し、新レーベル「PARCO GAMES（パルコゲームズ）」では3作品の発売を開始しました。加えて、サーキュラー・エコノミーに貢献できる事業として、コメ兵社と「（株）JFR ＆KOMEHYO PARTNERS」を設立し、ブランド買取専門店「MEGRUS（めぐらす）」を百貨店、PARCOの店舗内に順次出店しています。

●海外消費者の存在感の上昇　（影響度：大、見通し：拡大）

＜リスク認識＞

低成長が続く日本とは対照的に、アジアを中心とする新興国は高成長を続けています。また、アジアにおいても富裕層は増加しており、中間層も人数や所得が急増しているなど、消費の牽引役としてアジアの重要性が高まっています。日本政府も2030年を見据えて大きなインバウンド対策目標を掲げており、海外消費者マーケットは今後も拡大していくと見られます。

　このような中、海外消費者は当社グループにとって大きなターゲットと考えられるため、この市場に目を向けて適切に対応することが大きなチャンスとなります。一方、海外政治情勢等の理由からインバウンドが大きく落ち込むことも想定し、国内顧客への対応も継続して注力していく必要があります。

＜対応策＞

百貨店事業においては、主にアジアからの訪日観光客を対象に、顧客会員化の促進や再来店の促進など、海外顧客とのコミュニケーション、提案力の強化を図り、海外情勢等にも影響を受けにくい基盤を目指します。PARCOにおいては、インバウンド取扱高を伸長させるべく、ポップカルチャーなど体験価値の提供を更に強化します。

●都市間の格差拡大　（影響度：大、見通し：拡大）

＜リスク認識＞

日本の人口減少、少子高齢化が進む中、三大都市圏や主要都市には人口が流入し、雇用の機会やマーケットも拡大、他都市との労働人口や経済の格差が拡大しています。

各都市において、自治体その他ステークホルダーなどとも連携し、街づくりや地域課題の解決に参画していくことが出来れば、地域の発展とJFRグループの収益拡大という両面を実現することができます。

＜対応策＞

当社グループでは、2026年初夏、「ザ・ランドマーク名古屋栄」に、百貨店とPARCOの融合による商業施設「HAERA（ハエラ）」を開業し、近隣の松坂屋名古屋店、名古屋PARCOと合わせ、栄エリアでの圧倒的なプレゼンスを確立します。その他、大阪心斎橋エリアや福岡天神エリアでの再開発計画、神戸エリアでの旧居留地25番館への出資を契機として街の回遊性向上や地域連携によるイベントの充実など、エリアの更なる魅力向上に取り組みます。

②ファイナンス上のリスク

●経済動向の変動による消費行動やコスト構造の変化　（影響度：大、見通し：拡大）

＜リスク認識＞

国内景気は米国をはじめとするグローバルな経済状況や政策に左右され、国内外ともに、景気や為替、金利、株価などの不確実性は高くなっています。特に、金利は、デベロッパー事業に大きく影響、また為替はインバウンド消費にも影響する可能性があります。不確実性の高い経営環境の中、JFRグループとして、各種施策を検討・実施する過程において、複数のシナリオを策定し、機動的に対応することが重要です。

適切な対応により収益機会の拡大やリスク低減に繋がる一方、その対応を誤ると、収益機会損失や資金調達コストの上昇などマイナスの影響を及ぼす可能性があります。

＜対応策＞

資金調達に関しては、当社では、従来から事業特性を勘案して、固定金利での長期調達比率を高くしており、金利の上昇によって急激に支払い利息が増加するなど、短期的に大きな影響を受けることのない仕組みを導入しています。一方で、成長戦略の推進に伴う大型投資においては、支払い利息が増加していく可能性があると見ています。新規での資金調達局面においては、調達手段を適切に選択することにより、金融費用を極力抑制する施策に取り組んでいきます。

事業視点では、常に経済動向の変動とその影響を確認し、必要に応じて、中期経営計画の見直し、次年度方針に反映をしていきます。

③ハザードリスク

●自然災害や疫病の発生や流行　（影響度：非常に大、見通し：継続して重要）

＜リスク認識＞

南海トラフ地震や首都圏直下地震など巨大地震の発生リスクは高まっています。また、巨大台風や集中豪雨など異常気象による自然災害についても、発生頻度、被害規模ともに増大しています。また、疫病の発生などパンデミック（世界的な大流行）の可能性もあります。

このようなリスクが顕在化し、人的被害、事業活動の停止、サプライチェーンの分断、施設改修に係る費用の発生など事業運営に重大な支障が生じた場合、当社グループに影響を及ぼす可能性があります。このようなリスクが顕在化する場合を想定し、事前に適切な対策や訓練を実施することが必要です。

＜対応策＞

事業継続を脅かす自然災害等のリスクに対し、事業継続計画に基づき重要業務（資金、支払業務等）、重要インフラ（システム等）確保の観点から業務継続体制を整備、定期的な訓練の実施等により体制を強化していきます。また、新型コロナウイルス感染症の対応分析をふまえ、今後新たな感染症が発生した際にも、人命の安全確保や、平時における体制整備に関する事項などを定めた「新型感染症対応マニュアル」に基づき対応し、事業への影響を極小化していきます。

●地政学・地経学危機の顕在化　（影響度：大、見通し：拡大）

＜リスク認識＞

各地で地政学リスクが顕在化しています。こうした中で、資源や食料、先端技術などの自国への囲い込みが進み、物価やサプライチェーン、消費者動向にも影響を与えます。世界の不確実性が高まっていく中で、その動向を注視し、各種状況を想定したプランの策定や事前の訓練は、海外従業員の安全・安心を確保し、被害を最小限に抑える上でも不可避な取り組みです。リスクが顕在化した場合でも適時・適切な対応が可能となるよう、事前に有事を想定して準備をしておくことが重要です。

＜対応策＞

従業員の海外赴任先や出張先のリスク環境・実態を踏まえた海外危機管理体制を構築していきます。海外での危機事象発生時における行動指針を定めた「海外安全対策マニュアル」に基づき対応能力を継続して強化していくほか、海外拠点、駐在員のおかれている事業会社での事業継続計画の見直しを実施していきます。

　また、戦略視点でも、常に不安定要素と事業への影響を確認し、必要に応じて、次年度方針への反映や、施策の柔軟な変更を実施していきます。

●情報セキュリティ脅威の増大　（影響度：大、見通し：拡大）

＜リスク認識＞

　リモートワークの定着やクラウド、モバイルの利活用拡大など、事業活動を取り巻くIT環境が高度化・多様化する一方で、サイバー攻撃や不正アクセス等の情報セキュリティ上の脅威は多様化・高度化しています。

　このような環境下において、当社グループは顧客情報や個人情報を含む重要な情報資産を多数保有しており、外部からの攻撃、人為的なミス、委託先における管理不備等により、情報漏洩やシステム障害、サービスの停止等が発生するリスクを有しています。

　これらの事象が発生した場合には、社会的信用の失墜に加え、被害の規模や内容によっては、当社グループの業績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

＜対応策＞

　具体的には、グループ共通のシステムインフラの整備・高度化を進めるとともに、多要素認証導入拡大などの認証・アクセス管理の強化を図っています。また、外部監視サービスを含めた監視体制の強化、脆弱性管理対象範囲の拡大等により、情報漏洩やインシデントの未然防止に努めています。

　あわせて、グループセキュリティガイドラインの改訂やインシデント対応体制の強化を進めるとともに、インシデント対応訓練、情報セキュリティeラーニングや標的型攻撃メール訓練を継続的に実施し、従業員のセキュリティ意識およびリテラシーの向上を図っています。さらに、当社に情報セキュリティに関する専門組織（JFR-CSIRT）を設置するとともに、各事業会社に情報セキュリティ責任者を任命するなど、グループ全体での情報セキュリティ管理体制の強化を行っています。

　これらの施策により情報セキュリティリスクの低減に努めておりますが、今後も新たな脅威の出現や攻撃手法の高度化が進む可能性があることから、継続的な対策の見直しと強化が必要であると考えています。

●コンプライアンスの重要性増大　（影響度：大、見通し：継続して重要）

＜リスク認識＞

反社会勢力との取引、法令（中小受託取引適正化法、独占禁止法、消費者関連法、各業法等）違反や規制当局からのガイドライン（マネー・ローンダリング等）への未対応、不正行為等があった場合のレピュテーション上のインパクトは増大しています。特に、業法に基づいた適正な手続き、業務運営が実施されなければ、行政指導などにより事業継続に大きな影響が発生する可能性があります。また、上記の行為等が発生した場合、当社に対する社会的信用の失墜やステークホルダーの離反、企業価値の低下が生じる可能性があります。

＜対応策＞

当社は、当社及びグループ会社にコンプライアンス担当部門または担当者を設置し、従業員への法令教育や業務運用状況の監督を継続的に実施するとともに、グループ全体において適切な経営判断がなされるよう、グループ会社の経営層の意識醸成を目的とした各種施策を実施しています。また、JFRグループの全役員・従業員が、社是・グループビジョンの実現に向け社会的責任を果たすために、自らの役割と責任を認識し、高い倫理感を持って行動するという観点から、日々守るべき基本的な行動として「JFR行動原則」を定め、周知を行っています。

さらに、全役員・従業員および当社グループで勤務する全ての者（アルバイト・お取引先派遣者を含む）が、JFRグループ内におけるコンプライアンス上の問題について通知し、その是正を求めることができる内部通報制度を設置しています。

６【研究開発活動】

特記すべき事項はありません。

３【設備の新設、除却等の計画】

　重要な設備の新設、除却等の計画は以下のとおりであります。

(1）重要な設備の新設等

(2）重要な設備の除却等

特記すべき事項はありません。

(4)【発行済株式総数、資本金等の推移】

（注）有償第三者割当

発行価格　　　1,614円

資本組入額　　　807円

割当先　日本マスタートラスト信託銀行株式会社（役員報酬ＢＩＰ信託口）

(6)【大株主の状況】