東京海上日動火災保険株式会社 有価証券報告書 2024年3月期

【表紙】

第一部【企業情報】

第1【企業の概況】

1【主要な経営指標等の推移】

(1)連結経営指標等

（注）1．国際財務報告基準（IFRS）を適用している海外連結子会社において、IFRS第17号「保険契約」を第81期の期首から適用しています。当該会計基準は遡及適用され、第80期については遡及適用後の数値となっています。

2．潜在株式調整後1株当たり当期純利益については、潜在株式が存在しないため、記載していません。

3．株価収益率については、当社の株式が上場されていないため、記載していません。

4．従業員数は、就業人員数です。

3【事業の内容】

　当社グループ（当社および当社関係会社）は、親会社である東京海上ホールディングス株式会社のもと、当社、子会社226社および関連会社19社で構成され、国内損害保険事業、海外保険事業および金融・その他事業を営んでいます。

　2024年3月31日現在の事業の系統図は以下のとおりです。
 

4【関係会社の状況】

（注）1．連結子会社および持分法適用関連会社の主要な事業の内容には、セグメント情報に記載された名称を記載しています。

2．上記関係会社のうち、Tokio Marine Asia Pte. Ltd.、Tokio Marine Life Insurance Singapore Ltd.およびTokio Marine Seguradora S.A.は、特定子会社に該当します。また、連結子会社のその他150社に含まれる会社のうち特定子会社に該当する会社は、Nameco (No.808) Limited、Tokio Marine HCC Insurance Holdings (International) Limited、HCC International Insurance Company PLC、WNC Insurance Holding Corp.、Tokio Marine Highland Insurance Services, Inc.、Tokio Marine Insurance Singapore Ltd.、Tokio Marine Insurans (Malaysia) BerhadおよびTokio Marine Safety Insurance (Thailand) Public Company Limitedです。

3．上記関係会社のうち、有価証券報告書を提出している会社は、東京海上ホールディングス株式会社です。

4．議決権の所有割合の（  ）内は、間接所有割合で内数です。

5【従業員の状況】

(1)連結会社の状況

（注）従業員数は、就業人員数です。

(2)提出会社の状況

（注）1．従業員数は、就業人員数です。

2．平均年間給与には、賞与および基準外賃金が含まれています。

（注）従業員数は、就業人員数です。

(3)労働組合の状況

　東京海上日動火災保険労働組合　　　　　14,288名

(4)管理職に占める女性の割合、男性の育児休業取得率および男女の賃金の差異

①管理職に占める女性の割合

（注）女性活躍推進法に基づき、「女性の管理職数÷管理職数」により算出しています（管理職に役員は含みません）。なお、出向者は出向元の従業員として集計しています（(4)において同様です）。

②男性の育児休業取得率（2023年度）

（注）育児・介護休業法に基づき、「当事業年度に男性労働者のうち育児休業等をした数（育児を目的とした休暇がある場合はその数値を含む）÷当事業年度に男性労働者のうち配偶者が出産した数」により算出しています。

③男女の賃金の差異（2023年度）

a）東京海上日動火災保険株式会社

（注）1．正規雇用労働者の社員区分には、勤務地を限定しない「グローバル」および勤務地を限定する「エリア」があり、勤務地限定の有無により相対的に「グローバル」の賃金水準が高くなっています。「グローバル」に男性が多いことおよび相対的に男性の勤続年数が長いことから上表の差異が表れていますが、性別によって賃金に差異は設けていません。社員区分ごとおよび勤続年数ごとの男性の賃金に対する女性の賃金の割合は下表のとおりです。

2．非正規雇用労働者については従事する業務ごとに職種を定めています。賃金の差異は、賃金水準が相対的に高く男性比率が高い特定の職種の構成比が大きいことを主因として生じているものであり、性別によって賃金に差異は設けていません。

b）東京海上日動ベターライフサービス株式会社

（注）全労働者における賃金の差異は、労働時間数が少ないなどにより賃金水準が相対的に低く女性比率が高い特定の職種の構成比が大きいことを主因として生じているものであり、性別によって賃金に差異は設けていません。

第2【事業の状況】

1【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

(1)経営方針

①経営理念

　当社は、全役職員が共有する経営理念を策定しており、その内容は以下のとおりです。

＜経営理念＞

　お客様の信頼をあらゆる事業活動の原点におき、「安心と安全」の提供を通じて、豊かで快適な社会生活と経済の発展に貢献します。

　○お客様に最大のご満足を頂ける商品・サービスをお届けし、お客様の暮らしと事業の発展に貢献します。

　○収益性・成長性・健全性において世界トップクラスの事業をグローバルに展開し、東京海上グループの中核企業として株主の負託に応えます。

　○代理店と心のかよったパートナーとして互いに協力し、研鑽し、相互の発展を図ります。

　○社員一人ひとりが創造性を発揮できる自由闊達な企業風土を築きます。

　○良き企業市民として、地球環境保護、人権尊重、コンプライアンス、社会貢献等の社会的責任を果たし、広く地域・社会に貢献します。

②中期経営計画

　2024年度からスタートした中期経営計画では、「Re-New」をキーコンセプトに掲げ、「本当に信頼されるお客様起点の会社」および「リスクソリューション（保険＋α）で次代を支える会社」につくりかえる想いで挑戦し、持続的に成長しパーパスを果たし続けることをめざし、取り組んでいます。

③目標とする経営指標等

　当社は、事業特性に照らして取組みの成果を適切に示す観点から、業績を示す経営指標として事業別利益を掲げています。

　2023年度の事業別利益は、当事業年度の半期報告書提出日時点においては、1,050億円を見込んでいましたが、国内での自然災害による発生保険金が少なかった一方、円安に伴う外貨建支払備金の積増しおよび為替デリバティブの評価損等により、その実績は、1,014億円となりました。

　2024年度の事業別利益は、国内での自然災害に伴う発生保険金の増加を見込むものの、為替レートの影響等の2023年度の一過性の減益要素の反動等により、本有価証券報告書提出日現在においては、1,130億円を見込んでいます。

　なお、事業別利益は、次の方法で算出します。

事業別利益^*1＝当期純利益＋異常危険準備金等繰入額^*2＋価格変動準備金繰入額^*2＋自然災害責任準備金^*3繰入額^*2＋初年度収支残^*4の影響額^*5－ALM^*6債券・金利スワップ取引に関する売却・評価損益－政策株式・事業投資に係る株式・固定資産に関する売却損益・評価損－その他特別損益評価性引当等

*1　調整額は税引後です。

*2　戻入の場合はマイナスとなります。

*3　大規模自然災害リスクに対応した火災保険の未経過保険料です。

*4　保険料から発生保険金の一部と事業費を控除した残高を、翌期以降の保険事故に備えて繰り越すものです。

*5　普通責任準備金積増額のうち、未経過保険料の積増額を控除したものです。

*6　ALMとは、資産・負債の総合管理をいいます。

(2)経営環境及び対処すべき課題

　2024年度の世界経済は、これまでの大幅な金融引締めによる効果がより一層顕在化すると見込まれること等から、米国景気の減速や欧州景気の低迷継続が懸念されます。わが国経済は、2023年度を超える賃上げが見込まれる一方でインフレ率も引き続き高いことから、当面は実質賃金の伸びがマイナスの状態が続く可能性が高く、回復のペースは鈍化する見込みです。

　こうした状況のなか、当社は、長期ビジョン「お客様に“あんしん”をお届けし、選ばれ、成長し続ける会社～100年後も良い会社“Good Company”を目指して～」の実現に向け、2024年度からの3か年計画「Re-New 2026～『本当に信頼されるお客様起点の会社』・『リスクソリューション（保険＋α）で次代を支える会社』へ～」を開始しました。

　当社は、新中期経営計画のキーコンセプトである「Re-New」のもと、自身を新しい会社につくりかえる覚悟をもって、適正な競争を阻害してきた業界慣行をはじめ、あらゆる業務プロセスをお客様起点で見直し、「本当に信頼されるお客様起点の会社」となることをめざします。

　政策株式については、当社はこれまでも事業ポートフォリオの変革および財務基盤の安定性向上を目的に、20年以上に亘りその削減に取り組んできました。結果として、2002年以降、累計2.7兆円を売却し、簿価ベースで72％の削減を行ってきています。今般、適正な競争実施のための環境整備という新たな目的を加え、その取組みをさらに加速し、2029年度末までに政策株式（非上場株式および資本業務提携による出資等を除く）の残高をゼロにすべく取り組んでまいります。

　また、保険の提供に留まらず、事故の未然防止といった「事前」の領域、あるいは早期復旧・再発防止といった「事後」の領域を含め、「リスクソリューション（保険＋α）で次代を支える会社」をめざし取り組んでまいります。

　当社は、「お客様の信頼をあらゆる活動の原点におく」という経営理念を掲げ、健全性と透明性の高いガバナンス体制を基盤に、収益性と成長性を兼ね備えた企業としてさらに発展していくため、全社を挙げて業務に邁進してまいります。

2【サステナビリティに関する考え方及び取組】

(1)サステナビリティ共通

東京海上グループは、「お客様や社会のいざをお守りする」というパーパスを起点に、時代ごとの社会課題を自ら探し出し、保険本業を通じてその課題解決に貢献することで成長してきました。東京海上グループの事業活動は社会課題解決そのものであるため、使命感を持って事業活動に取り組むことで、安心・安全に生活し、かつ果敢に挑戦できるサステナブルな社会の実現に貢献できると考えています。

①ガバナンス

　グループ全体でサステナビリティ戦略を推進するため、東京海上ホールディングスは、グループCEOおよびサステナビリティの取組みを総括するチーフオフィサー（以下「CSUO」といいます）を含むチーフオフィサー、海外の経営陣等で構成されるサステナビリティ委員会を設置し、取組内容や方針等をグローバルベースで審議しています。サステナビリティ委員会は原則として年4回開催し、サステナビリティ課題への対応方針等に関する審議および各施策の進捗状況のモニタリングを行っています。CSUOは、サステナビリティ戦略の推進および浸透を総括し、取締役会に方針を諮るとともに進捗状況を報告する役割を担っています。

　上記の体制により、グループ社員にサステナビリティ戦略を浸透させ、事業活動を通じた社会課題の解決に取り組んでいます。

　また、取締役の業績連動報酬にサステナビリティ戦略に係る非財務指標を取り入れています。

〇サステナビリティ推進体制図

　取締役会は定期的にサステナビリティに関する取組みについて論議し、執行を適切に監督しています。2023年度は、以下のとおり取締役会で、サステナビリティ活動に関する審議および報告を行いました。

②戦略

　東京海上グループは、「次の世代に明るい未来を引き継ぐことは私たちの責務である」との強い想いから、「お客様」、「社会」、「社員」および「株主・投資家」に加え、「未来世代」をステークホルダーに位置付けています。

　東京海上グループは、パーパスを起点に取り組むべき8つの重点領域を設定しています。事業活動により社会課題を解決しながらサステナブルな社会づくりに貢献し、その結果として社会的価値と経済的価値を同時に高めていきます。

　当社においては、パーパスを起点に、「全員参加型」の取組みにより、お客様や代理店、地域社会の皆様とともに「安心・安全をお届けする」、「地球を守る」および「人を支える」ことで、脱炭素社会への移行推進等の社会課題解決と成長の好循環を生み出していきます。当社は、これまで社会課題の解決に貢献する商品・サービスを提供することで成長してきましたが、これまで取り組んできた自然災害への対応に加え、当社が特に解決に貢献できる重点領域を「グリーントランスフォーメーション（以下「GX」といいます）」、「ヘルスケア」、「中小企業支援」、「サイバー」および「レジリエンス」とし、この5領域を担当する組織を設けて取組みを強化しています。

当社は、2021年2月にGXタスクフォースを設置し、再生可能エネルギーに係る保険商品・サービスの開発・提供、TCFDに基づく気候変動リスク・機会等の開示支援等、お客様のカーボン・ニュートラルの実現・脱炭素社会への移行に向けた取組みを支援しています。こうした当社の気候変動に関する取組みと、経済産業省が設立したGXリーグのめざす姿が合致していることから、当社はGXリーグに参画しました。

東京海上グループの8つの重点領域

③リスク管理

　東京海上グループを取り巻くリスクは、グローバルな事業進展や経営環境の変化等を受けて一層多様化・複雑化してきています。また、不透明感が強く、変化の激しい昨今の政治・経済・社会情勢においては、新たなリスクの発現を常に注視し適切に対応していかなければなりません。そのため、東京海上グループは、リスクの軽減、回避等を目的とした従来型のリスク管理に留まらず、定性・定量の両面での網羅的なリスク把握に取り組んでいます。環境・社会に関しては、環境基本方針、人権基本方針および人事に関する基本方針に基づいて、当該リスクが発生する可能性の高いセクターを特定し、負の影響を与えるリスクを適切に把握、管理できるよう努めています。

④指標と目標

　東京海上グループは、サステナビリティに関する中長期目標（非財務指標）を課題ごとに掲げ、実効性のあるPDCAサイクルを回し続けることで各種取組みを着実に進めています。

(2)気候変動対策と自然資本・生物多様性の保全

　気候変動は、グローバルな課題であるとともに、異常気象や自然災害の増加をもたらすものであり、損害保険業界に直接的な影響を及ぼします。そのため、東京海上グループは、気候変動対策を、本業である保険事業はもとより、機関投資家、そしてグローバルカンパニーとして真正面から取り組むべき最重要課題に位置付けています。

　また、地球の環境を守るためには、気候変動対策だけでなく、自然資本や生物多様性の損失を止め、回復させるネイチャーポジティブの取組みが不可欠です。気候変動によって、植物の生育ができない環境となり、自然が失われるという影響が出ています。自然が失われることによって、吸収・固定される温室効果ガスが減少し、地球の温暖化が進行するという影響も出ています。このように気候変動と自然資本・生物多様性は相互に影響を与えるものであり、同時に取り組むべき課題と認識しています。

　東京海上グループは、気候関連財務情報開示タスクフォース（Task Force on Climate-related Financial Disclosures、以下「TCFD」といいます）および自然関連財務情報開示タスクフォース（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures、以下「TNFD」といいます）の提言を支持しており、そこで推奨されている「ガバナンス」、「戦略」、「リスク管理」（TNFDにおいては「リスクとインパクトの管理」）および「指標と目標」の4つの柱に沿った情報開示を行っています。なお、両提言に沿った気候関連情報開示および自然関連情報開示の詳細については、東京海上グループのTCFDレポートおよびTNFDレポートに記載のとおりです。

①ガバナンス

　「(1)サステナビリティ共通　①ガバナンス」に記載のとおりです。

②戦略

　戦略にはその前提となるリスク認識が重要です。東京海上グループは、気候変動リスクおよび自然関連リスクが高まることを想定し、事業への影響を特定・評価しています。気候変動リスクおよび自然関連リスクには、気候変動および自然の損失に伴う自然災害の頻度の高まりや規模の拡大等によって生じる物理的リスクに加え、脱炭素社会や自然共生社会への移行が投融資先の企業価値や東京海上グループの保有資産価値に影響を及ぼすこと等によって生じる移行リスクがあります。

　また、気候変動の緩和および気候変動への適応ならびに自然との共生に向けた対応から生まれるビジネス機会を認識し、保険商品・サービスの開発・提供を通じて、脱炭素社会および自然共生社会への移行に取り組んでいきます。

　当社は、ESG投融資に関する方針のもと、気候関連の要素を投融資の意思決定プロセスに組み込むことで、脱炭素社会への移行や自然資本保全の取組みを支援してきました。さらに、グリーン債やソーシャル債等のサステナビリティテーマ型の投資に取り組んでおり、2022年度からは社会的価値創出と経済的価値創出を両立するインパクト投資を開始しています。2023年度は、こうした取組みの一環として、当社として初めてとなる森林ファンドへの直接投資を決定しました。

　物理的リスク、移行リスクおよび機会について、TCFD提言およびTNFD提言の分類ごとの事象例および東京海上グループの事業活動における具体例は以下のとおりです。

（注）表中の時間軸における「短期」は3年未満、「中期」は3年以上10年未満、「長期」は10年以上の期間を指します。

東京海上グループは、物理的リスクおよび移行リスクに関するシナリオ分析を行い、気候変動が及ぼす保険金支払、投融資先の企業価値および東京海上グループの保有資産価値への影響を評価しています。そして、サステナビリティ戦略を、シナリオ分析の結果も踏まえ、充実させながら実践しています。損害保険事業は比較的短期の保険契約が多いことや東京海上グループの運用資産は流動性の高い金融資産が中心であることから、これらの影響に柔軟に対応し、レジリエンスを確保することが可能であると考えています。

　東京海上グループは、保険商品・サービスによる再生可能エネルギーの普及支援、脱炭素化を目的とした取引先との建設的な対話（エンゲージメント）、保険引受・投融資方針の厳格化等を通じて、2050年カーボン・ニュートラルの実現に取り組んでいます。東京海上グループの移行に向けた計画は次のとおりです。

　当社は1999年にアジアを中心とした9か国で「マングローブ植林」を開始し、2023年度末現在で植林面積は約12,500ヘクタールに達しています。また、2022年度に日本国内において「アマモ場の保全・再生活動」への取組みを開始しました。マングローブ、アマモはともにCO₂吸収・固定効果が高く気候変動対策に有効であることに加え、魚類の産卵場や稚魚の成育場にもなり、生物多様性保全へも効果を発揮します。

③リスク管理

　東京海上グループは、リスクベース経営（ERM）に基づいてグループ全体のリスク管理を行うとともに、その高度化に取り組んでいます。気候変動リスク・自然関連リスクについてもERMの枠組みのなかで適切に管理しています（「第2　事業の状況　3　事業等のリスク」に記載のとおりです）。

④指標と目標

　東京海上グループは、パリ協定を踏まえ、以下の指標と目標を設定しています。

・2050年度までに、東京海上グループが排出する温室効果ガスの実質ゼロをめざす（含む保険引受・投融資先）。

・2030年度までに、東京海上グループが排出する温室効果ガスを2015年度対比60％削減するとともに、東京海上グループの主要拠点において使用する電力を100％再生可能エネルギーとする。

　上記に加え、当社は、以下2つの指標と目標を設定しています。

・2030年度までに、社用車をすべて電動車（電気自動車、プラグインハイブリッド自動車、ハイブリッド自動車等）にする。

・2030年までに、保険引受に伴う温室効果ガス排出量の約9割を占める大口顧客200社と対話し、160社以上との対話水準を「課題認識を踏まえた提案」のレベル以上とする。また、上記大口顧客200社のうち、温室効果ガス高排出セクターに属する60社に対しては、対話のなかで脱炭素計画の策定を求め、2030年までに脱炭素計画を有していない企業とは取引を行わない。

(3)災害レジリエンス

①ガバナンス

　「(1)サステナビリティ共通　①ガバナンス」に記載のとおりです。

②戦略

東京海上グループにとって、災害に関する課題を解決することによる「災害レジリエンスの向上」は重要課題です。災害リスクをカバーする保険商品を提供し、人工衛星やAI等を活用した迅速な保険金支払体制を整備するなど、お客様のいざをお守りするサービスの開発・提供を強化しています。

また、有事における保険金の支払いに留まらず、事故を未然に防ぎ、万が一発生してもその負担を軽減し早期復旧等に繋げるための「事前・事後」のサービスを継続的に提供することを通じて、災害に負けない社会づくりに貢献していきます。そのために、業界の垣根を超えた防災コンソーシアムをリードし、各社が持つ技術やインフラを活用した防災・減災ソリューションを開発しています。2023年11月には防災・減災領域の新規事業に特化した子会社として、東京海上レジリエンスを設立し、防災・減災のバリューチェーン（現状把握、対策実行、避難・退避、復旧・再建）を一気通貫で価値提供するソリューション事業を立ち上げ、防災・減災サービスの提供を開始しています。

　さらに、産学連携に基づく科学的知見を踏まえた気候変動および自然関連リスクの研究を行うとともに、セミナーの開催、子どもたちへの「ぼうさい授業」の継続的な実施等の防災教育・啓発活動を推進しています。

③リスク管理

　東京海上グループは、ERMに基づいてグループ全体のリスク管理を行うとともに、その高度化に取り組んでいます。災害に関するリスクについても、ERMの枠組みのなかで自然災害が保険引受に及ぼす影響等を考慮しながら適切に取り組んでいます（「第2　事業の状況　3　事業等のリスク」に記載のとおりです）。

④指標と目標

東京海上グループの指標と目標は以下のとおりです。

・社会の災害レジリエンス向上に不可欠な火災保険制度を持続的に運営する。

・防災・減災につながる保険商品を開発し、提供するソリューションを増加させる。

・BCP（事業継続計画）策定支援の内容を充実させるとともに、支援の提供先を増加させる。

(4)人的資本

①ガバナンス

　東京海上ホールディングスは、グループ全体へのガバナンスとして、内部統制基本方針に基づき人事に関する基本方針を定め、人事に関しての基本的な考え方、統括部署の設置、各種基準の策定等の態勢整備等を示すとともに、グループ会社における重要な人事制度改定等の事前承認事項および報告事項を定め、人事に関するガバナンス体制を構築しています。また、取締役会は関連議案の付議・報告を受けて人的資本に関する取組みについて論議し、業務執行を監督しています。

　グループの人事を総括するチーフオフィサーは、東京海上グループの人的資本経営に関する課題および施策を取締役会および経営会議に付議・報告することで人事戦略と経営戦略の連動性を高め、人事戦略に基づく施策の実行によって人的資本を強化し、経営戦略がめざす姿の実現を図ります。また、サステナビリティ委員会において人的資本に関する取組みを定期的に報告し、議論することで、多様な意見を反映しています。

②戦略

a）人的資本経営の取組方針

　東京海上グループのパーパス（存在意義）はお客様や社会のいざをお守りすることです。当社の祖業である保険事業は「People’s Business」と呼ばれており、「人」が創り上げる信頼が全ての源泉です。当社は、「人」の力を最大化することがパーパスの実現に繋がると確信し、1879年の創業以来、お客様や社会のいざをお守りするための事業に取り組んできました。その想いは今も変わることなく、「人」を成長の原動力ととらえ、人的資本経営に真正面から取り組んでいます。

　東京海上グループでは、この方針を「Tokio Marine Group - Our People」として定めています。

b）人事戦略

イ）経営戦略と人事戦略の連動

　東京海上グループの人事戦略は、経営計画の達成確度を高めるための基盤として、「グループ一体経営を支える人材の計画的・継続的な輩出」および「グループ一体経営を支える企業文化のさらなる浸透」を基軸に取り組んでいます。

　人事戦略において、「グループ一体経営を支える人材」および「グループ一体経営を支える企業文化」は、それぞれが独立して働くのではなく、パーパスをベースとして、相互に作用しながら相乗効果を生み出していくことをめざしています。

ロ）人事戦略の全体像と指標

　東京海上グループの人事戦略の目的は、経営戦略のめざす姿の実現です。そのために、人材と企業文化における様々な人事施策の実践を通じて人的資本を最大化し、持続的な価値創造に繋げています。

　人事戦略が経営戦略と連動しながら有効に機能し、持続的な価値創出に繫がっていることを測る指標として、一人当たり創出価値（注）を設定し、これを持続的に高めていくことをめざしています。

＜一人当たり創出価値の推移＞

（注）一人当たり創出価値＝Normalizedベースの修正純利益÷連結従業員数。実力を示す指標として、各年度の利益実績から一過性の要素（平年を上回る自然災害関連の保険金やコロナ関連の保険金、為替の影響等）を補正した「Normalizedベースの修正純利益」を用いています。

　また、当社は人事戦略に紐づく人事施策について定量的な目標を示すことで各施策がめざす姿と現状のギャップを明確にし、PDCAサイクルを回しながら改善を図っていきます。

（注）1．社員自らがキャリアビジョン実現のためにチャレンジしたい職務に応募できる制度です。

2．管理職以上には取締役、監査役および執行役員を含みます。なお、2024年度以降の女性管理職以上比率は、2024年4月の人事制度改定で新設した役職「ユニットリーダー」を含む数値とし、2024年4月1日時点では27.8％です。

3．株式会社リンクアンドモチベーションのモチベーションクラウドで測定するものです。数値は偏差値として算出されます。2020年度実績は61.1、2021年度実績は62.1です。

c）人材育成方針

　経営のグローバル化の加速や、ソリューション事業等への事業領域拡大への取組み等、大きな事業環境変化のなかで持続的な成長を実現していくためには、強みであるグループ一体経営を支える人材をグローバルに育成していくことが不可欠です。こうした課題認識のもと、東京海上グループは「人」の力を強化するために主に次のような施策を推進しています。

イ）グループ経営人材の計画的・継続的な輩出およびグループ経営へのビルトイン

　計画的・継続的にグループ経営人材（グループの各分野を総括するチーフオフィサーおよび主要グループ会社の経営トップ）を輩出し、世界中に所在する専門性・知見をグループ経営にビルトインするためには、海外のグループ会社を含めたグループ経営人材候補の採用、育成・評価、登用・配置を相互に連関させながら一体的に実行する仕組みが必須と考えています。そのため、グローバルリーダーの輩出を目的に2023年4月に創設した育成プログラムTokio Marine Group Leadership Instituteを軸に、グループの各分野を総括するチーフオフィサー等で構成するTalent Management Meetingも活用しながら、グループ経営人材候補の特定、登用および評価ならびにグループ経営人材候補ごとに策定された計画（Career Development Program）に基づく、ストレッチ・アサインメントとグローバル研修等を組み合わせた育成サイクルを実行していきます。

ロ）高い専門性を持つ人材の育成

　経営戦略のめざす姿の実現には、様々な分野における高い専門性が必要です。東京海上グループでは、グループ横断の取組みとして、アクチュアリー、ファイナンス等の高い専門性を有する人材の育成を目的にManagement Associate Programを実施しています。海外大学からの新卒社員および国内外のグループ会社の若手社員が、2年間で複数のグループ会社・部門・チームをローテーションし、専門性およびグローバルな視点の獲得をめざします。プログラム修了後、参加者は東京海上グループのグループ会社に配置されます。

ハ）自律的なキャリア構築支援

　社員個人と会社双方が持続的に成長していくためには、日々の業務のなかで社員一人ひとりの想いと会社のパーパスがしっかりと繋がっていることが重要です。東京海上ホールディングスおよび当社では、「自分自身がこころから願う未来に向けた、譲れないこころざし」をMy Aspirationと呼び、社員個人と会社の双方の成長をめざして、My Aspirationと会社のパーパスの“つながり”を強めていく取組みである「LINK」を進めています。

　また、当社では、チャレンジしたい職務に応募できる「JOBリクエスト」、所属組織の業務を担いながら、希望に基づきコーポレート部門等のプロジェクトに参画する「プロジェクトリクエスト」を通じて、多様な成長機会を提供するとともに、自律的なキャリア構築を支援しています。

ニ）リスキリングを通じた人材の環境対応力の向上

　経営戦略に掲げるソリューション事業への進出やAIの活用等、さらなるDX推進を人的資本の面で支えていくためには、採用や配置だけでなく、社員一人ひとりのリスキリングを通じた環境対応力の向上（新たな専門性を有した人材の輩出）が必要です。当社では「Tokio Marine DX Academy」において、業務や役割に応じて4つの対象（DXリーダー、DXコア、DXドライバーおよび全社員）ごとに研修や育成プログラムを提供することで、全社のDX人材育成を推進しています。

ホ）成長に不可欠な「規律」を意識した人材育成

　当社は、金融庁から保険料調整行為等による業務改善命令を受け、2024年2月に業務改善計画書を提出しました。これを受け、中期経営計画「Re-New 2026～『本当に信頼されるお客様起点の会社』・『リスクソリューション（保険＋α）で次代を支える会社』へ～」において、めざす会社として「本当に信頼されるお客様起点の会社」を掲げています。この実現のため、「LINK」の取組み等による会社のパーパスへの繋がりの強化や役員・社員間の対話の強化に加え、人材育成の目的である「個人と組織の成長」に不可欠なものとして「規律」を重点取組みとし、インテグリティや高い規範意識を持った人材の育成に取り組みます。これまで続けてきた日常業務における慣行を社員一人ひとりが見直していくための、社会情勢の情報および社内外の情報を収集および活用する姿勢の定着による多角的な視点とリスク感性の習得、コンプライアンス研修の拡充による法令遵守意識の向上を図っていきます。

d）環境整備方針

イ）パーパスの浸透

　パーパスは当社創業時から不変のものであり、今後も変わることはありません。パーパスはグループ共通の羅針盤、拠り所となるものであり、4万人を超える世界中の社員が持てる力を最大限に発揮するためにはこの浸透が不可欠と考え、東京海上ホールディングスでは、グループCEO自らがグループカルチャー総括（以下「CCO」といいます）として先頭に立ち、CCOオフィスという部門横断のバーチャル組織が浸透活動を推進しています。パーパスの実践・体現に向けて、グローバルベースでの認知や理解の促進に加え、2024年度はパーパスへの「共感」に関する各施策に注力しています。

ロ）DE&Iの推進

　グループの成長を支える質の高い意思決定の実現には、積極的な人材の多様性確保に加え、多様な人材が持つ能力を最大限発揮できる環境が必要不可欠です。東京海上ホールディングスはDE&I推進を成長戦略の最重要課題と位置づけ、グループベースでの取組みを進めています。主な施策は次のとおりです。

●Equity（公正）の概念を含めた、DE&Iの取組みの加速

　国際女性デーイベント、国際女性会議開催等の機会を活用し、人材の多様性向上および活躍推進に必要不可欠な意識を醸成しています。また、経営トップやマネージャークラスのアカウンタビリティ向上に向けた、DE&I関連の定量・定性目標の追加等の取組みも進めています。

●男女間賃金格差解消に向けた取組み

　当社では、真にインクルーシブで自由闊達な組織風土のもと、多様な社員がエンゲージメント高く働くことで、全ての社員と会社双方が持続的に成長することをめざします。なかでも、ジェンダーギャップ解消を優先すべき課題と捉え、賃金格差の解消に向けた取組みを進めています。

＜男女間賃金格差の主な要因＞

　当社において、男性と女性の間で賃金格差が生じている要因の分析を行った結果、コース区分および勤続年数の差異による影響が大きいことを確認しています。

・コース区分

　転居を伴う転勤（以下「転居転勤」といいます）の有無で賃金差を設けており、転居転勤がある「グローバル」に男性が多く、転居転勤が原則無い「エリア」に女性が多いことから、男性の賃金水準が高い傾向がある。

・勤続年数

　男性と女性を比較すると、男性の平均勤続年数が長く、これに伴い男性の賃金水準が高い傾向がある。

　　　　　　　　　＜コース区分＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜勤続年数＞

＜男女間賃金格差解消に向けた主な取組み＞

・2024年度より新たな人事制度を導入し、コース区分を廃止して「総合職」へ一本化

・勤続年数、年齢、性別および採用区分（新卒・キャリア採用）等によらない、能力・意欲に応じた役割付与による成長支援

・同意を前提とした転居転勤の導入

・仕事と家庭の両立支援のさらなる推進

●インクルーシブなカルチャーの醸成

　多様な人材が持てる力を遺憾なく発揮できるインクルーシブな文化を作ることを目的に、2020年に「プロジェクトMizu」をスタートしました。組織構造や役割の透明化、キャリア採用者向けオンボーディング施策の実施、多様なバックグラウンドを持つ社員間でコミュニケーションを取る際のコラボレーションスタンダードの策定等を通じて、多様性のあるメンバーが協業しやすい環境の整備を進めています。

ハ）エンゲージメントの向上（働きがいおよび働きやすさ）

　社員一人ひとりが成長し持てる力を最大限発揮していくベースとなる高いエンゲージメントの実現には、働きがいを持って働ける職場風土と社員の健康の保持および増進が必要不可欠です。エンゲージメント向上の主な取組みは次のとおりです。

●東京海上グループにおける文化や価値観の浸透状況と課題の把握

社員の働きがいを向上させ、能力を最大限発揮できる環境を実現していくためには、各グループ会社への文化や価値観の浸透、エンゲージメントの状況および問題の端緒を継続して的確かつ網羅的に把握し改善に繋げていくことが必要です。そのために、グループを対象とした独自サーベイであるカルチャーバリュー＆サーベイの質問項目の見直しや対象会社の拡大等により、エンゲージメント向上のためのPDCAサイクルの高度化を図っていきます。

●エンゲージメント向上のための取組み

当社は、社員のエンゲージメント向上に取り組む専任チームである「エンゲージメントデザインチーム」を組成し、地域社会・お客様への貢献や自己成長・自己実現の実感等によりエンゲージメントを向上させる取組みを展開しています。これらの取組みに加え、リモートワークや勤務時間自由選択制度の活用および副業の解禁等の働きやすさを高める施策により、エンゲージメント向上を図っています。

東京海上ホールディングスは、役員報酬の業績連動部分について、会社目標に「サステナビリティ戦略に係る指標」および「社員エンゲージメント指標」を追加し、経営陣がエンゲージメントの向上にコミットする姿勢を明確にしています。

●社員が心身ともに健康で活き活きと働くためのグループ全体の環境整備

　社員一人ひとりが持つ能力を最大限発揮できる環境の土台となるのは、社員の心身の健康の保持および増進です。そのために、東京海上ホールディングスは「東京海上グループ健康憲章」を定め、グループを挙げて健康経営を推進しています。2024年度からは、毎年6月を「Tokio Marine Wellness Month」と定め、グループが一体となって健康増進の取組みを実施していきます。

　東京海上グループの人的資本経営、人事戦略の詳細およびグループにおける取組みの具体例については、人的資本レポート「Human Capital Report 2023」および「Human Capital Report 2024」（2024年6月末発行予定）に記載しています。

③リスク管理

　形のない保険や関連するサービスを中核事業とする東京海上グループにおいては、「人」が創り上げる信頼が全ての源泉であり、「人」の力の最大化がパーパスの実現を通じた成長の原動力です。人材の流動性が高まるなか、人材マーケットにおける競争力低下は、人材採用の計画未達および社員の離職に繋がり、当社の経営戦略の遂行を困難にさせる大きなリスクです。人事戦略の実践を通じて、社員一人ひとりへ成長機会を提供し、活躍できる環境を整えることで、このようなリスクの低減に努めています。

④指標と目標

　「②戦略　b）人事戦略　ロ）人事戦略の全体像と指標」に記載のとおりです。

　なお、本項の記載には将来に関する事項が含まれていますが、当該事項は本有価証券報告書提出日現在において判断したものです。

3【事業等のリスク】

　東京海上グループは、「リスク」、「資本」および「リターン」の関係を常に意識し、リスク対比での健全性と収益性を両立しながら高いROEをめざす「リスクベース経営（ERM：Enterprise Risk Management）」を行っています。

〇リスクベース経営（ERM）のイメージ図

　具体的には、リスクアペタイト・フレームワークを起点に、事業計画の策定および検証ならびに事業計画に基づいた資本配分計画を決定するERMサイクルにより「リスク」、「資本」および「リターン」を適切にコントロールし、企業価値の持続的な拡大をめざしています。

〇ERMサイクルのイメージ図

（注）1．環境変化等により、新たに現れるリスクであり、従来リスクとして認識されていないものおよびリスクの程度が著しく高まったものをいいます。

2．財務の健全性、業務継続性等に極めて大きな影響を及ぼすリスクをいいます。

3．重要なリスクについて、対応策の策定（Plan）、実行（Do）、振返り（Check）および改善（Act）を行います。

　当社は、このサイクルのもとでERMを推進することにより、健全性を確保しつつ、再保険の活用等により限られた資本を有効に活用して収益性（資本効率）の向上を図っています。

(1)定性的リスク管理

　事業運営を行うなかで直面する様々なリスクを網羅的に把握して対応するため、エマージングリスクの洗出しならびに重要なリスクの特定、評価およびPDCAを行い、毎年取締役会に報告しています。

　当社ではこのようなリスク管理を実施してきましたが、一連の不適正事案を深く反省し、以下のような対応の強化を図っています。

・「重要なリスク」の「法令・規制への抵触／コンダクトリスク」に不当な取引制限（カルテル・入札談合）に関するシナリオを加えました。

・これまで一部の「重要なリスク」に設定していたKRI（Key Risk Indicators）等を、全ての「重要なリスク」に設定するとともに、管理計画がリスクの状況を踏まえて適切に設定されているかの検証を行いました。なお、設定した管理計画等は、定期的に妥当性や実効性を確認することにしています。

・「重要なリスク」以外にも、重点的に確認すべきリスクシナリオを選定し、「重要なリスク」と同様のリスク管理を行うこととしました。

○重要なリスクの一覧

(2)定量的リスク管理

　格付けの維持および倒産防止の観点ならびに資本の有効活用を図る観点から、資本・リスクを一元的に管理する統合リスク管理を行っています。なお、統合リスク管理は当社を含む東京海上グループ全体で運営し、この枠組みのなかで当社の統合リスク管理態勢を整備しています。

　当社が保有するリスクについて、所定のリスク保有期間および信頼水準に基づき、発生する可能性がある潜在的な損失額を定量化しています。定量化の手法としてはバリューアットリスク（VaR）（注）というリスク指標を採用しています。定量化されたリスクをもとに各事業分野に資本を配分するとともに、その範囲内で適切な事業運営を行っています。リスクが顕在化した場合においても資本の範囲内で損失を吸収できるよう、適切にリスクをコントロールしています。

　また、重要なリスクのうち、国内外の経済危機、金融・資本市場の混乱、日本国債への信認毀損、巨大地震、巨大風水災および新ウイルスのまん延等の経済的損失が極めて大きいと想定されるシナリオに基づくストレステストを実施し、資本十分性および資金流動性に問題がないことを別途確認しています。

（注）将来の一定期間のうちに、一定の確率の範囲内で被る可能性のある最大損失額のことをいいます。99.95％VaRとは、今後1年間の損失が99.95％の確率でその額以内に収まる金額水準です。

(3)危機管理

　定性的リスク管理および定量的リスク管理を行っていても、全てのリスクを完全にコントロールすることは困難であり、また、自然災害のように発生を抑えることが不可能なリスクも存在します。

　そのため、有事に際して被る経済的損失等を極小化し、迅速に通常業務へ復旧するため、危機管理態勢や緊急事態時アクション等を整備しています。

　さらに、自然災害やサイバー攻撃等、緊急事態（注）となり得る事象を想定した模擬訓練を実施し、緊急事態時の実践力・応用力も高めています。

（注）当社と顧客・代理店等の利害関係者との関係に重大な影響が生じる事態または当社の業務に著しい支障が生じると判断される事態です。具体的には、自然災害、パンデミック、システム障害、サイバー攻撃、重要情報の漏えい、重大な法令違反および業務停止命令等、重要なリスクの発現やそれに準じた事態の発生を想定しています。

　なお、本項の記載には将来に関する事項が含まれていますが、当該事項は本有価証券報告書提出日現在において判断したものです。

6【研究開発活動】

　該当事項はありません。

2【主要な設備の状況】

　当社および連結子会社における主要な設備は、以下のとおりです。

（1）提出会社

（2）国内子会社

（3）在外子会社

（注）1．上記はすべて営業用設備です。

2．建物および動産には、リース資産の金額を含めて記載しています。

3．建物の一部を賃借しています。

4．Tokio Marine North America, Inc.、Philadelphia Consolidated Holding Corp.、Delphi Financial Group, Inc.、HCC Insurance Holdings, Inc.、Privilege Underwriters, Inc.およびTokio Marine Kiln Group Limitedについては、各社の子会社の数値を含めて記載しています。

5．上記の他、主要な賃貸用設備として以下のものがあります。

3【設備の新設、除却等の計画】

　2024年3月31日現在の重要な設備の新設、除却等の計画は、以下のとおりです。

(1)新設

(2)改修

　該当事項はありません。

(3)売却

　該当事項はありません。

(5)【所有者別状況】

②【自己株式等】

3【配当政策】

　当社は、完全親会社である東京海上ホールディングス株式会社の資本政策に沿って、剰余金の配当を行うこととしています。

　2023年度に係る剰余金の配当は以下のとおりです。

（注）当社は、会社法第459条第1項各号に掲げる事項を、法令に別段の定めがある場合を除き、取締役会の決議により定めることができる旨定款に定めています。

4【コーポレート・ガバナンスの状況等】

(1)【コーポレート・ガバナンスの概要】

①取締役・取締役会

　取締役会は、重要な業務執行を決定するとともに、取締役の職務の執行を監督する責務、適切な内部統制システムを構築する責務等を負います。各取締役は、取締役会がこれらの責務・機能を十分に全うできるよう努めます。

　取締役の員数は定款上20名以内とします。取締役の任期は1年とし、再任を妨げないものとします。本有価証券報告書提出日現在、取締役会は2名の社外取締役を含む12名の取締役で構成されています。

　取締役会の構成員は、「(2)役員の状況　①役員一覧」に記載の取締役です。議長は取締役会長が務めています。

　取締役会は、法令、定款および取締役会規則に基づき、株式または株主等に関する重要事項、取締役および取締役会ならびに執行役員に関する重要事項、経営に関する重要事項、職制、機構等に関する重要事項、人事に関する重要事項、損害保険業務等に関する重要事項、資産等に関する重要事項ならびに損益管理および決算に関する重要事項等の重要な業務執行の決定を行うとともに、取締役の職務の執行を監督します。

　加えて、当社は、会社の持続的な成長や中長期的な企業価値の向上に向けた経営戦略を検討・策定するに際し、社外取締役や社外監査役の見識を十分に活かしていきたいと考えています。そのために、取締役会において、経営課題や経営環境をテーマにした論議を「戦略論議」と称し、実施します。テーマは、取締役および監査役からのアンケートの回答や「独立役員会議」の議論を基に選定します。

　2023年度は、上記に従い、法令、定款および取締役会規則に基づき重要な業務執行の決定および取締役の職務の執行の監督を行うとともに、次期中期経営計画について「戦略論議」を実施しました。

　当社は、取締役会規則において、取締役会はすべての取締役で組織する旨および監査役は取締役会に出席し必要があると認めるときは意見を述べなければならない旨を定めており、取締役および監査役は原則として取締役会に毎回出席します。2023年度は、取締役会を13回開催しました（このうち1回は臨時取締役会です）。このほか、書面決議を1回行いました。各取締役および各監査役の出席状況は以下のとおりです。

（注）役職名は、2024年3月31日現在のものです。

②監査役・監査役会

　監査役は、株主の負託を受けた独立の機関として、企業の健全で公正な経営に寄与し、社会的信頼に応えることを目的に、取締役の職務執行を監査します。監査の実施にあたっては、監査役会で定めた監査役会規則、監査役監査基準、監査方針および監査計画等に従い、質の高い監査を実施するよう努めます。

　監査役の員数は、定款上6名以内とします。監査役の任期は4年とし、再任を妨げないものとします。本有価証券報告書提出日現在、監査役会は社外監査役3名を含む5名の監査役で構成されています。このうち、半田禎および西川郁生の両氏は、財務・会計に関する相当程度の知見を有しています。

　監査役会の構成員は、「(2)役員の状況　①役員一覧」に記載の監査役です。議長は半田禎氏が務めています。

　2023年度の監査役会の活動状況については、「(3)監査の状況　①監査役監査の状況」に記載のとおりです。

③指名委員会・報酬委員会

　親会社である東京海上ホールディングス株式会社は、「東京海上ホールディングスコーポレートガバナンス基本方針」に基づき、指名委員会および報酬委員会を設置しています。両委員会は、原則として、委員の過半数を社外委員とし、委員長は社外委員から選出します。両委員会は、当社に関して次の事項を審議し、東京海上ホールディングス株式会社取締役会に答申します。

a）指名委員会

イ）社長の選任・解任

ロ）社長の選任要件・解任方針

b）報酬委員会

イ）社長の業績評価

ロ）取締役・執行役員の報酬体系および報酬水準

④役員報酬の内容

（注）株式報酬には、報酬等として付与した株式交付信託のポイントに係る費用計上額を記載しています。

⑤責任限定契約の内容の概要

　当社は、会社法第427条第1項の規定に基づき、社外取締役および社外監査役と会社法第423条第1項の責任を限定する契約を締結しています。当該契約に基づく責任限度額は、金1,000万円または会社法第425条第1項に定める最低責任限度額のいずれか高い額となります。なお、当該責任限定が認められるのは、責任の原因となった職務の遂行について善意かつ重大な過失がないときに限られます。

⑥役員等賠償責任保険契約の内容の概要

　当社は、自らが保険契約者となる形で、会社法第430条の3第1項に規定する役員等賠償責任保険契約を保険会社と締結していませんが、完全親会社である東京海上ホールディングス株式会社が締結する役員等賠償責任保険契約の記名子会社になっており、当社の取締役、監査役および執行役員は当該契約の被保険者に含まれています。当該契約は、被保険者がその職務の執行に関し責任を負うことまたは当該責任の追及に係る請求を受けることによって生ずることのある損害賠償金および争訟費用等をてん補するものです。当該契約には免責金額を設定しており、被保険者に一定の自己負担を求める内容となっています。

⑦株主総会決議に関する事項

a）取締役選任の決議要件

　取締役の選任決議は、議決権を行使することができる株主の議決権の3分の1以上を有する株主が出席し、その議決権の過半数で行う旨定款に定めています。

b）監査役選任の決議要件

　監査役の選任決議は、議決権を行使することができる株主の議決権の3分の1以上を有する株主が出席し、その議決権の過半数で行う旨定款に定めています。

c）株主総会決議事項のうち取締役会で決議することができる事項

　当社は、剰余金の配当等会社法第459条第1項各号に定める事項について、法令に別段の定めがある場合を除き、取締役会の決議により決定する旨定款に定めています。これは、親会社である東京海上ホールディングス株式会社の資本政策に従って、機動的な配当等を行うためです。

　当社は、会社法第202条第3項第2号に基づき、取締役会の決議により株主割当てによる募集株式の発行を行うことができる旨定款に定めています。これは、株主割当てによる募集株式の発行手続を簡略化し、資本政策を機動的に遂行するためです。

⑧業務の適正を確保するための体制

a）業務の適正を確保するための体制の整備についての決議の内容の概要

　当社は、業務の適正を確保するための体制（以下「内部統制システム」といいます）の整備について、取締役会決議により、「内部統制基本方針」を定めています。

b）内部統制システムの運用状況の概要

　当社は、以上のとおり、内部統制基本方針を定め、これに沿ってグループ会社の経営管理、コンプライアンス、リスク管理、監査役監査の実効性確保等を含む内部統制システムを整備のうえ、業務の適正を確保するとともに企業価値の向上に努めています。また、内部統制システムの整備および運用状況については、モニタリングを実施し、取締役会がその内容を確認しています。さらに、モニタリングの結果等を踏まえ、内部統制システムの改善および強化に継続的に取り組んでいます。

　また、当社は、金融庁から、独占禁止法に抵触すると考えられる行為および同法の趣旨に照らして不適切な行為ならびにその背景にある態勢上の問題が認められたとして、2023年12月26日付で保険業法に基づく業務改善命令を受けました。当社は深く反省するとともに再発防止策の策定等に取り組み、2024年2月29日付で金融庁に業務改善計画書を提出しました。当社は、業務改善計画書に則り各改善策を着実に実行していくとともに、改善策を実行する中で、必要な場合は、内部統制システムの見直しを行っていきます。

(2)【役員の状況】

①役員の一覧

男性13名　女性4名　（役員のうち女性の比率　23.5％）