株式会社ワコールホールディングス（3591） 有価証券報告書 2026年3月期

【表紙】

第一部【企業情報】

第１【企業の概況】

１【主要な経営指標等の推移】

(1）連結経営指標等

（注）１．第75期より国際会計基準（以下「IFRS会計基準」という。）に基づいて連結財務諸表を作成しております。

２．第75期及び第76期の株価収益率については、基本的１株当たり当期損失であるため記載しておりません。

３．IAS第12号「法人所得税」（2021年５月改訂）を第76期の期首から適用しております。これに伴い、第75期について、遡及適用後の数値を記載しております。

４．第77期において行われた企業結合に係る暫定的な会計処理が第78期に確定しており、第77期の関連する主要な経営指標等については、暫定的な会計処理の確定による取得原価の当初配分額の重要な見直しが反映された後の金額によっております。

　（注）第74期までの連結経営指標は米国において一般に公正妥当と認められている会計基準（以下「米国会計基準」という。）に基づく金額であります。

なお、経常利益に代えて営業利益を記載しております。

２【沿革】

３【事業の内容】

　当社の企業集団は、持株会社（当社）１社、子会社46社及び関連会社７社で構成され、インナーウェア（主にファンデーション、ランジェリー及びナイトウェア）、アウターウェア、スポーツウェア、その他の繊維製品及び関連製品の製造、卸売及び製品の消費者への小売を主な事業としており、さらにその他の事業として、飲食・文化・サービス等の事業を展開しております。

　なお、当社は、有価証券の取引等の規制に関する内閣府令第49条第２項に規定する特定上場会社等に該当しており、これにより、インサイダー取引規制の重要事実の軽微基準については連結ベースの数値に基づいて判断することとなります。

　　　当社グループの事業に関わる位置付け及びセグメントとの関連は、次のとおりであります。

(1）ワコール事業（国内）

　ワコール事業（国内）に属する会社は、当社及び国内子会社８社であります。

国内子会社のうち㈱ワコールは、上記製品の企画・デザインと原材料調達を行い、国内外の縫製会社及びその他の協力工場から仕入れた半製品の検査を経て製品化し、国内百貨店、量販店及びその他一般小売店、また直営店舗、Eコマース（EC）サイトや国内外の販売会社を通じて、それぞれ最終消費者へ供給しております。縫製会社は㈱ワコールマニュファクチャリングジャパン等２社あり、いずれも㈱ワコールから原材料の供給を受けてインナーウェア、スポーツウェアの縫製加工を行い、半製品を㈱ワコールへ納入しております。販売会社は㈱ウンナナクール、㈱ランジェノエルがあり、主としてインナーウェア、アウターウェアの製品の販売を行っております。

(2）ワコール事業（海外）

　ワコール事業（海外）に属する会社は、海外子会社及び関連会社併せて38社であります。

海外子会社は北中米地区９社、欧州地区に７社、アジア・オセアニア地区に16社、計32社あります。海外関連会社はアジア地区に６社あります。

北中米地区の子会社９社のうちWACOAL DOMINICANA CORP.はインナーウェアの縫製会社で、製品を米国の製造・販売会社であるWACOAL AMERICA,INC.に納入しており、WACOAL AMERICA,INC.はこれら製品を現地の百貨店、専門小売店及びECサイトを通じて最終消費者へ供給しております。また、販売会社であるEVEDEN INC.は主としてWACOAL LANKA(PRIVATE) LTD.、WACOAL EMEA LTD.から供給を受けたインナーウェア等の製品を販売しております。

欧州地区の子会社７社のうちWACOAL EMEA LTD.は主としてWACOAL LANKA(PRIVATE) LTD.から供給を受けたインナーウェア等の製品を主に英国の百貨店、専門小売店等を通じて最終消費者へ販売しております。BRAVISSIMO LTD.は主にグループ外から仕入れた製品の販売を行っております。

アジア・オセアニア地区の子会社２社と関連会社４社は、製造・販売会社で、製品をそれぞれ現地の百貨店、専門小売店等を通じて最終消費者へ供給するとともに、一部を㈱ワコール及びアジアの販売会社に供給しております。販売会社は、WACOAL SINGAPORE PRIVATE LTD.、EVEDEN ISRAEL LTD.等子会社６社と関連会社１社であり、主としてグループ内より供給を受けたインナーウェアの製品をそれぞれ現地の百貨店、専門小売店、直営店舗を通じて最終消費者へ供給しております。残り８社の子会社のうち、４社はインナーウェアの縫製会社で、２社は原材料製造会社、１社はアジア地区における子会社・関連会社向けの材料調達等、１社は投資会社で現地のインナーウェア等の製造・販売子会社及び関連会社への投資をしております。

(3）ピーチ・ジョン事業

　ピーチ・ジョン事業に属する会社は、国内子会社及び海外子会社併せて３社であります。

国内子会社１社、海外子会社２社は、すべて販売会社であり、㈱ピーチ・ジョンは主にグループ外から仕入れた製品の販売を行っております。

(4）その他

　その他に属する会社は、国内子会社３社、国内関連会社１社併せて４社であります。

国内子会社３社のうち、㈱Aiは主にグループ外から仕入れた製品の販売を行っております。残り２社はその他の繊維関連及び不動産賃貸業、その他の事業を行っております。

　以上の子会社及び関連会社の概要を図で示すと次頁のとおりであります。

無印：連結子会社

 ※ ：持分法適用会社

４【関係会社の状況】

（注）※１．㈱ワコール、WACOAL INTERNATIONAL CORP.、WACOAL INTERNATIONAL HONG KONG CO., LTD.、華歌爾（中国）時装有限公司及びA TECH TEXTILE CO., LTD.は特定子会社に該当しております。

２．「議決権の所有又は被所有割合」欄の（内書）は間接所有であります。

３．「主要な事業の内容」欄には、報告セグメントの名称を記載しております。

※４．有価証券報告書の提出会社であります。

※５．㈱ワコール及びWACOAL AMERICA INC.については、売上収益（連結会社相互間の内部売上収益を除く）の連結売上収益に占める割合が10％を超えております。

主要な損益情報等

第２【事業の状況】

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

　当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。これらの将来予測には、不確定な変動要素が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の見通しとは異なる可能性があります。

(1) グループ経営理念

　ワコールグループは、純粋持株会社である当社のもと、日本、米国、欧州、中国、東南アジアを中心に、インナーウェア事業などを展開し、従前から「人々の美しさに貢献することで、広く社会に寄与すること」を目指して活動を続けてきました。そして、2022年には、「世界中のあらゆる人々の豊かな生活に貢献すること」、「画一的な外見美ではなく、内面も含めた自分らしさの実現をお手伝いすること」、「環境や人権などさまざまな社会課題の解決に努めること」を目指し、現代社会において私たちが果たすべき社会的使命を「ミッション」として定義しました。この「ミッション」及び70年を超える歴史の中で受け継いできた「創業の精神」を礎として、各事業会社が複雑化・多様化する社会課題への取り組みを将来の「成長機会」として捉え、事業を通じて「社会課題の解決」と「持続的成長」の両立を目指す「サステナビリティ経営」を推進することで、企業価値の向上に努めていきます。

　また、私たちの事業活動は、一人ひとりのお客さまの声に耳を傾け、謙虚に自らを変革し、人と人とが互いに信頼し合う「相互信頼」を積み重ねることで成り立っています。企業経営の透明性を高めることに継続して取り組み、公正性、独立性を確保することを通じて、「株主」「顧客」「従業員」「取引先」「地域社会」など、すべてのステークホルダーと「相互信頼」の関係を構築することで、社会になくてはならない存在を目指していきます。

ひとりひとりが 自分らしく美しく いられるように

世の中が 自信と思いやりに あふれるように

からだに こころに

いちばん近いところで 寄り添い続けます

からだのここちよさ、こころの美しさ。それはまるで引力のように、自分と社会とを結びつけてくれる。

ありたい自分を知り、一歩ずつ近づくこと。そこで生まれた自信は、多様な人々を受け入れる優しさを育む。

その優しさは、やがて社会や地球へも広がり、思いやりあふれる豊かな未来へとつながっていく。

からだに こころに いちばん近いところで、一人ひとりの輝きに寄り添い続けてきたワコールだから。

変化に挑み、成長を続けることで、世界を美しくする力になれる。私たちは、そう信じています。

グローバル・コーポレートメッセージ

Comfortable inside. Confident outside.

※「グローバル・コーポレートメッセージ」は、ワコールグループ共通のコミュニケーションメッセージです。詳しくは、当社ウェブサイトの「ワコールグループについて」をご覧ください。

https://www.wacoalholdings.jp/group/

目標

世の女性に美しくなって貰う事によって

広く社会に寄与する事こそ

わが社の理想であり目標であります

社是

わが社は 相互信頼を基調とした

格調の高い社風を確立し

一丸となって 世界のワコールを目指し

不断の前進を続けよう

経営の基本方針

１. 愛される商品を作ります

２. 時代の要求する新製品を開発します

３. 大いなる将来を考え正々堂々と営業します

４. より良きワコールはより良き社員によって造られます

５. 失敗を恐れず成功を自惚れません

「誰かの幸せを想おう」

顧客、取引先、ともに働く社員など、周囲の人の幸せを考えられているだろうか

「好奇心を持って、五感を使い観察しよう」

最近、新たな発見や気づきはあっただろうか

「なぜ？何のために？を考えよう」

真意や根本原因を理解できているだろうか

「異なる意見を尊重しよう」

謙虚に人の意見に耳を傾け、忖度抜きで、建設的に議論をしているだろうか

「未来志向で判断しよう」

目先の結果だけではなく、豊かな未来の実現のために行動しているだろうか

「まずやってみよう」

リスクを恐れて立ち止まっていないだろうか　挑戦する人を応援しているだろうか

「仲間と力を合わせよう」

大きな成果を生むために、仲間と切磋琢磨し、共創できているだろうか

「誠実に、責任を持ち行動しよう」

相手に感謝を伝えているだろうか　人のせいにしていないだろうか

(2) 中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」

①策定背景と目的

　当社グループは、2022年６月に経営理念の実践に向けて、自社が抱える事業課題やお客さまの価値観、社会・環境の変化を見据えつつ、長期的なゴールからのバックキャスティングにより、2030年に向けたグループの将来ビジョンを示す「VISION 2030」を策定しました。「VISION 2030」では、「高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する」ことを中長期的に目指す姿として掲げています。また、「国内の収益性向上と事業領域拡大」「海外事業の拡大と高収益構造への変革」「グループ経営力の強化」「資本効率の高い経営への転換」に取り組むことで、持続的な成長と企業価値の向上を実現します。

②全体像

目指す姿：高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する

事業領域：「美」「快適」「健康」領域を、「高い感性と品質」で支えられた新たな商品・サービスで深耕・拡大していく

実行方針：重点戦略を実行し、事業の拡大や収益性の向上、経営基盤の強化などに取り組み、社会課題の解決と持続的成長の両立を目指すサステナビリティ経営を推進する

③定量目標（2031年３月期）：

　定量目標については、前中期経営計画（2024年３月期～2026年３月期）リバイズ（以下、中計リバイズ）の計画未達及び現状の市場環境変化や当社グループの戦略見直しを踏まえ、2022年６月に策定した定量目標から修正を行っています。

④重点戦略：

　サステナビリティ経営の推進の方針及び４つの重点戦略については変更しておりませんが、それを実現する施策については現状の市場環境変化や当社グループの戦略見直しを踏まえ、2022年６月に策定した計画から修正を行っています。

(3) 中期経営計画2029（2027年３月期～2029年３月期）

①策定背景と目的

　当社グループを取り巻く事業環境は、消費環境の変化や原材料価格の高騰、為替変動等の影響を受け、大きく変化しております。中計リバイズにおいては、一部施策の進展は見られたものの、売上収益及び事業利益は計画を下回り、事業全体としての収益力改善及び成長の実現には至りませんでした。この結果は、外部環境の見立ての甘さや変化への対応力に対する柔軟性の欠如に加え、実効力の不足による課題が顕在化したためであると認識しております。これらの事業環境及び経営課題を踏まえ、当社グループは、従来の事業構造を抜本的に見直し、変化する市場環境に対応した事業再構築を通じて、収益基盤の確立と新たな価値創造の両立を図るとともに、資本効率の向上を目指し、「中期経営計画2029」（以下、本中計）を策定しました。

　本中計では、国内事業において事業ポートフォリオを見直し、チャネル環境の変化、多様化・高度化する顧客ニーズやトレンドに対応可能なビジネスモデルへの転換を進めるとともにデジタルと自社の強みを活用したブランド戦略及びチャネル戦略の強化に取り組みます。併せて、構造改革室によるモニタリング強化及び課題解決を通じ、施策の実効力向上を図ってまいります。さらに、将来を見据えた先行投資を実施し、新たな価値創造に取り組みます。海外事業では、従来のグローバル本部から欧米本部、中国・アジア本部の二本部体制にすることで、各地域特性を踏まえたエリア成長戦略の強化に加え、意思決定の迅速化、ガバナンス向上、実効力向上を図ってまいります。

　また、これらの取り組みに加え、原価及び販管費率の低減や不採算事業の見直しを通じて収益力を向上させるとともに、資産効率の改善及び資本構成の最適化により資本効率の向上を図り、中長期的な企業価値の向上を実現してまいります。

②全体像

基本方針：既存事業の再構築及び新価値創造の強化により収益力向上と成長基盤を固め、資本効率向上と両輪で中長期的な企業価値向上を目指す

重点戦略：

定量目標（2029年３月期）：

　本中計では、事業構造の再構築及び新たな価値創造の推進により、収益力の回復と資本効率の改善を図り、最終年度となる2029年３月期において、売上収益2,010億円、事業利益85億円、営業利益93億円、ROE 4.3％以上、ROIC 4.0％以上の達成を目標としています。当該目標は、中計リバイズにおける未達の要因を踏まえ、事業ポートフォリオの見直しやコスト構造改革の継続に加え、成長領域への資源配分の最適化等を通じた各施策の進展による収益性の改善を見込んでいます。

　なお、資本効率性の改善を図り、筋肉質な企業体質を実現するために、当社グループではROICマネジメントの導入し、実践しております。全社としての財務目標管理として活用するだけでなく、各グループ会社や事業部門の投下資本に対する収益性を可視化し、事業ポートフォリオの最適化及び投資判断の高度化を図ることで、収益力及び資本効率の改善に取り組んでまいります。

財務方針：

１．収益力の改善を最優先課題として取り組むと同時に、棚卸資産（在庫）の圧縮や政策保有株式の縮減、企業価値向上に寄与しない不動産の整理を進めることで、資本効率を改善しROE向上を実現

２．将来成長への投資を優先すると同時に、資本効率の改善に向けて積極的な株主還元を実施

配当方針：

　当社は、株主の皆さまへの利益配分について、収益力向上のための積極的な投資による企業価値の向上を図りながら、１株当たり当期利益（EPS）の増加を図るとともに、連結業績を考慮しつつ安定的な配当を実施させていただくことを基本方針としております。

キャッシュ・フロー・アロケーション（2027年３月期～2029年３月期）：

　本中計においては、収益力の向上に努めるとともに、引き続き、棚卸資産の圧縮や政策保有株式の縮減、企業価値向上に寄与しない不動産の整理を進めていきます。また、それにより創出したキャッシュについては、成長投資を優先しつつ、資本効率の向上に向けて、積極的な株主還元を実施する方針です。事業戦略と財務戦略の両面でROEやROIC目標の達成に向けて取り組んでまいります。

2029年３月期計画：

③「VISION 2030」における中計経営計画2029の位置づけ

　中計リバイズ期間は、「VISION 2030」の達成に向けた体質改善フェーズと位置付け、事業構造の見直しやコスト構造改革等の施策を推進してまいりましたが、本業の収益力の回復には課題を残す結果となりました。

　これを踏まえ、本中計は、「VISION 2030」の達成に向けた事業再構築フェーズと位置付けており、事業の再構築及び新たな価値創造並びにビジネスモデル改革を推進することで、収益性の改善及び持続的成長に向けた基盤の確立を図る計画です。

　また、本中計期間においては、各施策の実効性を高め着実に推進することで、収益力の回復及び資本効率の向上を進めるとともに、その成果を踏まえ、「VISION 2030」の成長移行フェーズにおける持続的成長の実現につなげてまいります。本中計の推進を通じて、経営の実効性を高め、「VISION 2030」に掲げる目標の達成確度の向上を図ります。

④資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応

　当社グループは、本中計及びVISION 2030においても企業価値向上（PBR向上）に向けた施策を推進しています。企業価値向上に向けては、事業の再構築及び新価値創造並びにビジネスモデル改革により収益力の改善を図るとともに、ROICマネジメントの実践を通じた投下資本の効率化及び事業ポートフォリオの最適化を進め、資本効率の向上に取り組みます。

　また、株主還元を継続しつつ、将来の成長に向けた投資を強化するとともに、資産及び資本構成の最適化を図ることで、バランスシートの改善も進めます。

　これらの取り組みにより、資本コスト（７％程度）を上回るROEの創出及び持続的成長に対する期待の醸成を通じてPERの改善を図り、PBRの向上につなげます。なお、中長期的にはROE10％以上を達成することを目標としています。

(4) 2027年３月期の方針

　当社グループは、中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」で「高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する」ことを中長期的に目指す姿として掲げています。2027年３月期については、VISION 2030の重点戦略である「国内の収益性向上と事業領域拡大」「海外事業の拡大と高収益構造への変革」「グループ経営力の強化」「資本効率の高い経営への転換」の４つの取り組みを継続、着実に実行することで、持続的な成長と企業価値向上の実現を目指します。

　国内事業においては、「CW-X」の強化や新規チャネル開拓に加え、デジタルサービスによる顧客データ活用を通じて顧客接点の拡大と販売力の強化を推進します。また、サプライチェーン改革を進めるとともに、コスト構造改革も継続し、基礎収益力の回復に取り組みます。加えて社長直轄の専属チーム「構造改革室」を新設し、これらの施策や改革について、モニタリングの強化に加え、課題発生時には組織横断的に解決を主導し、計画達成への実効性向上を図ります。

　海外事業については、不透明な事業環境が継続する中、従来体制を見直し、欧米及び中国・アジアの２本部体制へ再編し、エリア戦略の推進、意思決定の迅速化とガバナンス強化を図ります。あわせて、デジタルマーケティング等による顧客接点の拡大を通じてEC成長を推進するとともに、M&A先のPMIによるシナジー創出により、収益性向上と競争力強化に取り組みます。

　以上の取り組みにより、2027年３月期の連結業績は、売上収益1,876億円、事業利益５億円、営業利益15億円、税引前利益26億円、親会社の所有者に帰属する当期利益18億円を見込んでいます。売上収益は、国内における商品力強化や新規チャネルの開拓、海外においては買収効果等により増収を見込んでいます。事業利益は、増収による増益を予定しておりますが、営業利益は、前期における固定資産売却益等の計上による反動で、大幅な減益となる見込みです。年間の主要な為替レートは、１米ドル＝155.00円、１英ポンド＝210.00円、１中国元＝22.00円として計画を策定しています。

(5) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

　当社グループの対処すべき課題は以下のとおりです。

①国内：市場環境の変化を踏まえた事業構造の変革

　女性用インナーウェア市場は、人口動態の変化や消費行動の多様化を背景に縮小傾向にあり、加えて競争環境の激化や購買チャネルの変化が進んでいます。このような事業環境のもと、主力であるインナーウェア事業については、「成長回帰」を前提とするのではなく、市場規模に応じた適切な事業構造への転換を図っていきます。また、これまで培ってきた技術・知見や保有するボディデータなどの強みを生かし、当社グループだからこそ提供できる価値を通じて、利益を創出する事業モデルへの変革を進めてまいります。具体的には、従来の「インナーウェア」から、体型データに基づく「エンパワーメントソリューション」へと事業領域を再定義し、付加価値の高いソリューション提供を強化します。

②国内：収益力改善に向けたコスト構造改革の継続

　基礎収益力の回復を図るため、コスト構造改革を継続します。プライシングについては、原材料費などのコスト動向や需要特性を踏まえ、売上への影響を最小化しながら価格の最適化を行うことで、粗利率の安定化及び改善を図ります。また、生産体制や調達の見直しを通じて、構造的に上昇する製造コストの増加影響を低減するとともに、定番・継続品の比率を高めることで返品等のロス削減や業務効率の向上につなげていきます。これらの取り組みを通じて、選択と集中を徹底し、事業環境の変化に対応した最適なコスト構造の実現を目指します。

③国内：デジタルと自社の強みを活かしたブランド・顧客戦略の強化

　徹底した「顧客起点」でのブランドマネジメントを推進し、提供価値が明確で魅力あるブランドの育成に継続的に取り組みます。また、お客さまとの深く広く長い関係性を構築し、最適な顧客体験を提供するため、顧客起点のDXを推進します。「ワコールメンバーズ」の購買データに加え、「顧客の声」や「販売員の接客に基づく知見」についてもデジタルを活用して分析し、その知見を顧客体験の高度化に活かします。さらに、販売員によるコンサルティングサービスに加え、3D計測サービスやアプリを活用することで、リアルとオンラインを融合した顧客体験を提供するとともに、自社EC経由で実店舗へ取り置き・取り寄せするサービスの展開を強化するなど、多様な接点を通じた顧客体験の向上を図っていきます。

④海外：グループ経営強化を目的とした事業運営体制の強化

　従来のグローバル本部から、ＨＤ社長直下の「欧米本部」及び「中国・アジア本部」の２本部体制へ再編し、意思決定から実行までのスピード向上を図るとともに、ガバナンス及びモニタリングの強化を推進します。米国については、2026年４月に買収したGlamorise Foundations, Inc.とのPMIの着実な実行に加え、ECの拡大や「CW-X」を中心とした成長ブランドの育成を進めます。欧州については、2024年９月に買収したBravissimo Group Limitedとのシナジーの最大化、また、新たなチャネルの開拓やEC拡大による成長基盤の強化に努めます。また、中国については、店舗損益管理の厳格化や赤字店舗への対処を徹底するとともに、売上規模に見合った機能・体制の見直しとコストコントロールを通じて、事業効率の向上を図ります。

⑤ガバナンス：経営管理基盤の強化を通じた収益力と資本効率の改善

　資本効率性の改善を図り、筋肉質な企業体質を実現するために、当社グループではROICマネジメントを導入しております。ROICは、全社としての財務目標管理の指標として活用するとともに、成果を的確に測定するパフォーマンスマネジメントの手段として位置づけ、現場の改善活動と投資家をはじめとするステークホルダーが期待する収益力・資本効率の向上を定量的に結び付け、経営管理の実効性を高めることで、持続的な企業価値の向上に努めます。

⑥その他の課題

　気候変動などの環境問題や人権問題の深刻さは増しており、適切な対応と予防が必要であると認識しております。当社グループは引き続き、複雑化・多様化する社会課題への取り組みを将来の「成長機会」と捉え、事業を通じて「社会課題の解決」と「持続的成長」を両立する「サステナビリティ経営」を推進してまいります。マテリアリティ（重要課題）の項目として定めた「顧客への提供価値の最大化」、「従業員ひとりひとりの成長と働きがいの高い組織の構築」、「次世代に向けた地球環境の保全」、「すべての人が自分らしく活躍できる社会の実現」、「持続的成長の実現に向けたガバナンスの強化」への取り組みを着実に推進することで、「社会課題の解決」と「持続的成長」の両立を図り、企業価値の向上に努めます。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。これらの将来予測には、不確定な変動要素が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の見通しとは異なる可能性があります。

(1）サステナビリティ共通

　気候変動などの環境問題や人権問題はさらに深刻さを増しており、持続可能な社会に向けた取り組みが強く要請されています。当社グループでは、社会からの要請に応えることはもちろんのこと、複雑化・多様化する社会課題への取り組みを将来の「成長機会」として捉え、事業を通じて「社会課題の解決」と「持続的成長」の両立を目指す「サステナビリティ経営」を推進することで、企業価値の向上に努めていきます。

　また、当社グループの企業価値向上を実現するためには、会社のあるべき姿や使命を明確にして行動できる社員を増やすことも重要な課題であります。経営理念の実践者を増やすことで、従業員一人ひとりの自己成長と企業成長を実現していきます。

①ガバナンス

　当社グループでは、「サステナビリティ経営」を推進し、事業を通じた「社会課題の解決」と「持続的成長」の両立を実現するため、2022年４月から、「サステナビリティ委員会」を設置しています。また重要なサステナビリティ課題への対応強化を図るため、同委員会の傘下に、４つの「部会」を設置しています。

　「サステナビリティ委員会」は、代表取締役社長執行役員を統括責任者兼委員長とし、業務執行取締役及び委員長が任命した執行役員により構成しています。同委員会は、原則として取締役会と同日に四半期ごとに１回開催するほか、必要に応じて臨時に開催し、サステナビリティに関する基本方針及び当社グループの経営戦略との整合性を踏まえ、重要課題に対する具体的な施策の立案、進捗状況のモニタリング、達成状況の評価を行っています。

　取締役会は、「サステナビリティ委員会」から定期的に報告を受け、気候変動・地球環境問題、人権の尊重を含むサステナビリティ課題への対応状況について監督しています。あわせて、当該取り組みが当社グループの中長期的な価値創造及び持続的な成長に資するものとなるよう、経営資源の配分や事業ポートフォリオに関する戦略の実行状況について監督機能を発揮しています。

　2026年３月期においては、「サステナビリティ委員会」を取締役会と同日に５回開催しました。同委員会では、「事業活動に伴う温室効果ガス排出量の削減」「資源循環型社会の実現に向けた取り組み」「責任ある調達活動の推進」「事業活動を通じた人権尊重の取り組み」を重要な審議事項と位置づけ、中期経営計画期間における目標設定並びに具体的施策の検討及び進捗状況の管理を行いました。

＜サステナビリティ推進体制図＞

＜推進部会について＞

　「サステナビリティ委員会」傘下に「カーボンニュートラル部会」、「資源循環部会」、「CSR調達部会」、「人権・D＆I部会」を設置しています。各部会の推進責任者はサステナビリティ委員会の委員長が任命した執行役員が務め、当社の執行役員や従業員、並びにグループ会社の取締役や執行役員及び従業員により構成しています。また、常勤監査役が各部会に出席し、当該方針に沿って社内外の利害調整、課題解決が図られているか、その審議過程が適宜取締役会に報告・答申されているかを確認しています。各部会の役割及び活動内容は以下のとおりです。

カーボンニュートラル部会：

資源循環部会：

CSR調達部会：

人権・D＆I部会：

②戦略

　世界での人口増加、少子高齢化、デジタル革命の進行、グローバル化、気候変動や人権課題の深刻化など、将来の予測は難しくなっています。当社グループでは、中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」の策定にあたり、マクロトレンドや多様なステークホルダーからの要請事項を考慮に入れつつ、2030年までに想定される事業課題と社会・環境課題を洞察し、「解決すべき社会・環境課題」と「事業成長」の両評価軸からマテリアリティ分析（重要度評価）を行ったうえで、マテリアリティ（重要課題）を設定しています。（マテリアリティについては、「④指標及び目標」をご覧ください）

③リスク管理

　当社グループの経営全般に関するリスクについては、代表取締役社長執行役員をリスク管理統括責任者とし、代表取締役副社長執行役員を委員長とする「企業倫理・リスク管理委員会」（事務局はリスク主管部署である経営企画部）を設置し、重要リスクへの対応と定期的なモニタリングを行っています。また「企業倫理・リスク管理委員会」は、当社グループ全体のリスク管理体制の運営状況を毎年定期的に取締役会の議長でありリスク管理統括責任者である代表取締役社長執行役員へ報告を行っています。なお、各事業部門や子会社で管理可能なリスクについては、各組織が事業活動の中で対応を行っています。詳しくは、「３　事業等のリスク　(1）リスク管理体制」をご覧ください。

　また、当社グループのサステナビリティ課題に係るリスク及び機会については、「サステナビリティ委員会」及び傘下の各部会にて、直接操業及び一部上流・下流までを含むサプライチェーン全体への影響を短中長期的な視点で検証するとともに、それらの結果をさらに上部機関である「取締役会」に報告し、最終的に特定・評価するプロセスとなっています。また、それらのリスク及び機会の重要度については、事業への影響度や発生可能性、事業戦略との関係性などを勘案し評価しています。同時に、リスクの管理についても「サステナビリティ委員会」及び各部会におけるモニタリングや達成状況の評価を通して実施しています。

④指標及び目標

　当社グループは、「サステナビリティ経営」を推進し、事業を通じた「社会課題の解決」と「持続的成長」の両立を図るため、11のマテリアリティ（重要課題）を特定し、これらに対応する指標を設定しています。

　なお、2030年の目標については、2027年３月期～2029年３月期 中期経営計画2029の策定に合わせて内容を整理し、今回新たに開示しています。

顧客：顧客への提供価値の最大化

従業員：従業員ひとりひとりの成長と、働きがいの高い組織の構築

環境：次世代に向けた地球環境の保全

※詳細については、「(2）気候変動への対応」をご覧ください。

社会：すべての人が自分らしく活躍できる社会の実現

ガバナンス：持続的成長の実現に向けたガバナンスの強化

(2）気候変動への対応（TCFD提言への取り組み）

　地球や企業活動に重大な影響を及ぼす気候変動は、当社グループの経営にとってリスクであると同時に、新たな事業機会をもたらすものと考え、健全な企業としての発展と持続可能な社会の実現を目指して、環境課題の解決に向けた取り組みを推進するとともに、環境情報に関する開示の拡充に取り組んでいます。

温室効果ガス排出量の削減に向けて：

　脱炭素社会の実現に向けた取り組みを進め、サプライチェーンにおける温室効果ガスの排出量削減をより確実なものにするため、2021年（2020年３月期排出量）からワコール事業（国内）のサプライチェーン全体における温室効果ガス排出量（Scope３）の算定を開始しました。また、2030年に向けた国内事業所における温室効果ガス排出量（Scope１＆２）の削減目標を開示したほか、2022年６月には、ワコール事業（国内）のサプライチェーン全体における温室効果ガス排出量（Scope３）の削減目標も開示しています。

削減プロセス：

　サステナビリティ委員会傘下のカーボンニュートラル部会を中心に、温室効果ガス排出量の削減目標の達成に向けた具体的な行動計画の検討及び進捗管理を行っています。国内における自社排出量の削減に向けては、自社保有の流通センターや工場への太陽光発電システムの導入に加え、事業所においても省エネルギー機器への切り替えを進めています。また、サプライチェーンにおける排出量削減については、サプライヤーとの協働が重要であるとの認識のもと、削減に向けた行動計画やプロセスの検討を行うとともに、主要カテゴリにおいて一次データを活用した算定方法へ変更しています。

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への対応：

　当社グループは、2021年９月、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言へ賛同を表明しました。また、TCFDの提言に沿った、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の４項目についての情報については、2022年６月末より開示しています。

①ガバナンス

　気候変動に関するガバナンスは、サステナビリティ共通のガバナンスに組み込まれています。詳しくは、「(1）サステナビリティ共通　①ガバナンス」をご覧ください。

②戦略

　当社グループでは、事業への影響が大きいと考えられるリスク及び機会を優先的に対象とし、現時点で入手可能なデータに基づくシナリオ分析を実施することで、気候変動問題による影響の評価に取り組んでいます。今後も、分析に資するデータの収集に努めるとともに、シナリオ分析の精緻化及び対象範囲の拡大に取り組みます。

TCFD提言に基づくシナリオ分析：

　当社グループは、TCFD提言に基づき、2023年３月期に気候変動に関するシナリオ分析を実施し、公表しました。さらに、2025年３月期には、リスク及び機会の洗い出しを改めて行い、サプライチェーン上流を含めてシナリオ分析の対象範囲を拡大しました。2025年３月期のシナリオ分析では、グループ全体の売上高に占める比率が最も高いワコール事業（国内）を対象に、気温上昇が２℃及び４℃となる世界を想定し、リスクと機会の抽出及び対応策の検討を行いました。リスクと機会の種類、その具体的な内容、影響度及び対応策は以下のとおりです。

主なリスク：

　当社グループの事業、戦略、財務計画等に影響を及ぼす可能性のある物理的リスクとして、暴風雨や洪水等の異常気象の激甚化による店舗、工場、物流倉庫への影響を想定しています。また、移行リスクとして、政策・法規制面として炭素税の導入の他、価格上昇等への対応が必要となる可能性を認識しています。

営業利益に対する影響：大（５億円以上）、中（１億円以上）、小（１億円未満）

（※１）炭素税導入によるコストについては、Scope１＆２の2030年削減目標の達成を前提とした場合、当社への影響は限定的であると想定しています。

（※２）VISION 2030　マテリアリティ（重要課題）におけるEC比率目標。

（※３）慢性的な物理リスクに伴う店舗売上への影響額については一定の影響を認識していますが、将来の需要動向等に係る不確実性が大きく、現時点では合理的な定量評価は実施していません。

主な機会：

　当社グループは、高い感性と品質に支えられた製品を提供し、消費者に長く愛用される製品づくりを実践することで、製品ライフサイクル全体における環境負荷の低減を図り、結果として温室効果ガス排出量の抑制につながると考えています。また、低炭素型商品や資源循環が可能な商品への志向の高まりなど、消費者や社会の環境意識の高まりは、事業機会の拡大につながる可能性があると認識しています。

営業利益に対する影響：大（５億円以上）、中（１億円以上）、小（１億円未満）

（※１）慢性的な物理リスクに伴う製品・サービスに関する機会については一定の影響を認識していますが、将来の需要動向等に係る不確実性が大きく、現時点では合理的な定量評価は実施していません。

③リスク管理

　気候変動に関するリスクは、サステナビリティ共通のリスクに含めて管理しています。詳しくは、「(1）サステナビリティ共通　③リスク管理」をご覧ください。

④指標と目標

　当社グループは、気候変動問題への対応及び脱炭素社会の実現に向け、2030年に向けた環境活動目標として「環境目標 2030」を設定しています。「環境目標 2030」については、これまでの取組状況や事業環境の変化等を踏まえ、サステナビリティ委員会において進捗状況の確認及び検討を行い、一部の項目について目標内容の見直しを実施しました。当該見直しは、削減施策の進捗状況、外部環境の変化及び投資の実現可能性等を総合的に勘案したものであります。なお、環境目標の達成状況及び目標内容の妥当性については、今後もサステナビリティ委員会において定期的に確認します。

環境目標 2030

１．自社排出量（Scope１＆２）2020年３月期比「30％以上削減」対象：国内の事業所・工場・流通センター

温室効果ガスの自社排出量（Scope１＆２）削減を目指し、順次再生可能エネルギーへの切り替えを実施

２．製品廃棄「ゼロ」対象：㈱ワコール

製品廃棄ゼロを目指すとともに、工場での残材料破棄削減に向けた取り組みを推進

３．環境配慮型素材の使用比率「30％以上」対象：㈱ワコール

再生繊維やリサイクル糸などに切り替えるなど、環境配慮型素材の使用比率を高める

４．サプライチェーン排出量（Scope３）2020年３月期比「20％削減」対象：ワコール事業（国内）

温室効果ガスのサプライチェーン排出量（Scope３）削減を目指し、サプライヤーとの取り組みを推進

　温室効果ガス排出量は「GHGプロトコル」に準じて算定しており、2026年３月期までの実績は以下のとおりです。

国内　（単位：t-CO2e）

（対象：自社保有の事業所・工場・流通センター）

海外　（単位：t-CO2e）

（対象：自社保有の工場）

　当社は、温室効果ガス排出量の算定にあたり、算定の精緻化及びグループ全体での一貫性確保を目的として、当連結会計年度より排出量算定に係るデータ管理基盤として外部クラウドサービス（NTTデータ「C-Turtle」）を導入しています。これに伴い、海外拠点におけるScope２排出量については、同システムに搭載されたロケーション基準の排出係数を用いて算定しています。前連結会計年度までは、一部拠点においてマーケット基準の排出係数を用いて算定していましたが、データの網羅性及び算定手法の統一性の観点から見直しを行ったものです。なお、期間比較の有用性を確保するため、過年度のScope２排出量についても遡及的に再計算を行っています。

(3）人的資本

　当社グループは、2026年６月15日に創業80年の節目を迎えました。創業の精神の一つである「社是」に謳っている「相互信頼」は、当社の人的資本経営を語るうえで欠かせない不変の原則です。この原則が確立されるきっかけとなったのは、当時の労使間対立の解決の契機となった「労使相互信頼」です。当時創業者の塚本幸一が従業員を信じ、労働組合が会社に要求する事項を100％受け入れた結果、従業員がその信頼に応えて懸命に社業の発展に尽力し、会社の成長につながった、というエピソードが語り継がれています。根底には、相互信頼というのは決して生易しいものではなく、当社の全ての人々が、社内外の人々の信頼に足る人財でなければならないという、ある意味では厳しいメッセージが込められています。時代や環境の変化と共にその形は変わっても、全ての役員、従業員が「共に働く仲間」として互いを尊重し合い、厳しくも温かく切磋琢磨する組織風土こそが当社の礎であり、またそれを追求し続け、持続的な成長につなげることが永遠のテーマでもあります。

　そのようなベースを持つ当社グループは、基礎研究、商品の企画・開発から材料調達、生産、販売に至るバリューチェーンの大半をグループ内のリソースによって築いており、バリューチェーンを支える戦略的基盤であるコーポレートスタッフも含めて、その中心には「人的資本」があります。人的資本の価値を最大化することは、当然経営上の重要な取り組みとなります。当社グループの従業員が「やりがい・働きがい・生きがい」を感じながら職務を遂行できる魅力ある企業風土を実現し、ひとり一人が持つ能力を最大限に発揮し、生産性や競争力の向上といった組織の成果に結びつける、このような好循環こそが持続的な成長に欠かせない原動力です。

　なお、当社グループは従業員の所属が各事業会社（本籍を当社とする従業員は０）であることから、現時点では中核事業会社（㈱ワコール）の戦略・施策・実績を中心に開示しつつ、連結全体での人的資本ガバナンス（人権・DE＆I、コンプライアンス等）を強化するとともに、㈱ワコール以外の事業会社についても、一部の指標や取り組みについての開示を拡充していきます。

①ガバナンス

　各事業会社が各社の事業戦略に基づき人事戦略を展開していくうえでは、個社の人事部門が主体となって、人事課題に対する具体的な取り組み施策を立案、実行し、進捗状況のモニタリング、達成状況の評価検証というサイクルを回しています。一方、グループ全体の人的資本に関するガバナンスを有効に機能させるために、人権・DE＆Iやコンプライアンスの観点を中心に、各社の取り組み、整備の状況について定期的にモニタリングを行い、状況に応じた指示や要請を行っています。

＜コーポレート・ガバナンス体制＞

Ⅰ．推進体制

　取締役会の監督のもと、代表取締役社長執行役員を委員長とするサステナビリティ委員会が全体計画の立案・モニタリングを担い、その下部に人権・D＆I部会を設置し、人権方針に基づく教育・啓発、人権デュー・ディリジェンス（以下、HRDD）の実装を推進しています。

Ⅱ．人権の尊重

■　基本方針

　当社グループは、「ワコールグループ人権方針」を制定（取締役会承認）し、人権尊重の取り組みをグループ全体で推進しています。本方針は、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づいており、すべての役員・従業員に適用されるとともに、ビジネスパートナーに対しても理解・支持を求めています。また、サプライチェーン全体の持続可能な調達に向け、2017年にCSR調達ガイドラインを制定し、児童労働・強制労働の禁止等、国際的な人権・労働基準の遵守をビジネスパートナーに求めています。

■　主な取り組み

＜人権リスクアセスメント＞

　2023年10月、社外専門家の知見も活用し、部門横断のワークショップ等を通じて潜在的リスクを把握しました。優先すべき重要人権テーマとして、①調達サプライチェーン上の人権課題の継続的な把握、②職場の従業員や店頭の販売員における職場環境の改善、③消費者の人権と多様性の尊重の３つを特定し、課題解決に取り組んでいます。

＜人権インパクトアセスメント・是正＞

　外国人技能実習生等のライツホルダーへのアンケート／インタビュー、現地視察等を第三者機関により実施し、就業・生活環境における人権侵害は認められないことを確認しました。一方、表示の多言語化等の改善余地を特定し、改善を進めています。

＜サプライチェーンの透明性・監査＞

　CSR調達ガイドラインの遵守や製造委託先への自己評価・現地確認を通じて、人権リスクの把握と改善を継続しています。製造委託先リスト公開等、透明性向上にも取り組んでいます。また、当社グループでは、従業員及びステークホルダーを対象とした複数の相談・通報窓口を設置し、グリーバンスメカニズムの整備にも取り組んでいます。2026年４月には、一般社団法人ビジネスと人権対話救済機構（JaCER）に正会員として加盟し、同機構が提供する対話救済プラットフォームの利用を開始しました。既存の相談窓口に加え、第三者が運営する多言語対応の仕組みを活用することで、救済へのアクセス性及び透明性の向上を図っています。外部機関が運営する人権救済プラットフォームの活用等を通じ、より広範なステークホルダーに対する救済アクセスの向上と透明性の確保に努めています。人権に関する詳細は、当社ウェブサイト「人権」ページ及び人権方針本文をご参照ください。

②戦略

■　当社グループ及び各事業会社の経営戦略と人的資本戦略

　当社グループの経営戦略は、中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」において、「高い感性と品質を基盤に、世界のワコールグループとして進化・成長する」ことをベースとして、とりわけ直近年度の中期経営計画（リバイズ）においては、収益性の改善に向けた構造改革を中心に「VISION 2030」の達成に向けた成長戦略を並行して進め、併せて資本効率向上のためのアセットライト化、ROICマネジメントの導入を進めてきました。

　一方、2027年３月期から始まる中期経営計画2029においては、成長戦略のための投資拡大や想定されるコストアップ要因の吸収のために、構造改革への取り組みも継続していきますが、より成長戦略の実行による新たな価値の創出に軸足を移していきます。このような経営戦略に連動し、人的資本戦略については、以下の３つの重点方針（Ⅰ．人財獲得、Ⅱ．成長支援（育成・キャリア形成）、Ⅲ．健全な組織風土・文化の醸成）を定め、取り組んでいます。

Ⅰ．人財獲得

■　基本方針

　当社グループは、中期経営計画の実現に向けた「成長領域への戦略的資源配分」という方針に基づき、採用活動においても従来の「バランス重視」から脱却し、事業戦略と連動した戦略的な人財獲得へと転換しています。特に、グローバル・EC・DX・新規事業等の成長を牽引する専門人財の獲得を最優先課題と位置づけ、採用手法の多様化と高度化を推進しています。

■　主な取り組み（㈱ワコール）

　事業戦略の実現に不可欠な専門スキルを持つ人財を計画的に獲得するため、従来の新卒一括採用に加えて、以下の取り組みを強化しています。

＜専門スキル型採用の導入＞

　総合職採用において、新卒採用についても従来のポテンシャルを重視した「一斉採用」に加え、特定の職務（研究、IT、経理、技術開発等）で求められる専門性やスキルを明確にした「専門スキル型採用」を導入しました。また、経験者採用についても既に総合職採用の半数を超える年度もあり、今後も３～５割程度を維持する計画です。これにより、事業戦略上、特に強化が必要な領域へ、専門性の高い人財を確実に配属することを目指します。

＜実務体験型インターンシップの強化＞

　多様な人財との早期接点を強化するため、短期インターンシッププログラム「Wacoal Career Journey」を深化させました。このプログラムでは、参加者が実際にワコール社員と交流し、リアルな働き方や価値観に触れることで、当社で働く意義や文化を肌で感じてもらうことを目的としています。さらに、学生が実際の職場で数日間の実務を経験する「実務体験型インターンシップ」を強化しています。2026年卒採用では、EC部門において10日間のインターンシップを実施し、参加者６名の中から２名が内定に至るなど、高い志望度を持つ即戦力人財の獲得に繋がりました。2027年卒採用では、この取り組みを研究開発、IT、経理、技術開発といった部門にも拡大し、優秀な人財の確保と入社後のミスマッチの解消に取り組んでいます。

＜リファラル採用の推進＞

　2025年10月からは、自社の従業員が友人や知人を紹介し、その紹介によって採用に至る「リファラル採用」を導入。販売職については、特に人員確保が難しいエリア中心に４名の採用につながり、ワコールに親和性の高い従業員を迎え入れることにも取り組んでいます。

＜人財リテイン策＞

・地域限定採用の柔軟運用

　人財獲得・定着施策として、2020年８月から、地域限定採用である販売コースが自己都合で転居した場合でも、一定の条件を満たせば転居先への勤務地変更を可能にし、就業継続できるしくみを整えています。（2026年３月末時点の制度利用者累計：55名）。

・若手向け住宅支援制度の対象拡大

　2025年４月より若手社員を対象とした住宅支援制度の対象範囲を拡大しました。販売コースについては、新卒入社のうち約60％が利用しています。私生活の安定を通じて、安心して業務に定着できる就業環境の整備を進めています。

㈱ワコールの主たるコースの採用状況

Ⅱ．成長支援（育成・キャリア形成）

■　基本方針

　従業員一人ひとりが自らのキャリアにオーナーシップを持ち、専門性を高めながら継続的に成長できる環境を整備することが、組織全体の持続的な成長に不可欠であると考えています。この考え方のもと、㈱ワコールでは、「自律革新型人財」の育成を中核に据え、従業員の挑戦と成長を支援する多様な機会を提供しています。

　また、2025年７月に導入した役割等級制度と連動させ、年功的要素を排し、役割と成果に基づく評価・処遇を徹底するとともに、教育体系「WACOAL TERAKOYA」を再設計しました。これにより、従業員が主体的にキャリアを選択し、自律的に学び続ける文化の醸成を目指しています。

　さらに、「WACOAL TERAKOYA」の一部を等級認定要件、マネジメント・ライセンス審査受験の必須要件として位置づけることで、マネジメント任用に至るまでの過程においても、学び続ける姿勢を持ち、専門性を高めていくことを制度の基盤としています。

　また、事業戦略に基づくリソースシフトや一人当たりの処遇水準の向上のためには、とりわけ既存事業における生産性の向上のための人財育成も重要で、一部職種において、相対的にパフォーマンスの高い人財の行動特性に基づく必要なナレッジ・ノウハウの形式知化、業務フローの仕組み化により、個と組織のケイパビリティを高める取り組みに着手しています。

■　主な取り組み（㈱ワコール）

・キャリア自律を支援する制度と環境の整備

　従業員が自らの意思でキャリアパスを形成できるよう、多様な選択肢と挑戦の機会を提供しています。

＜キャリア選択の多様化＞

　従業員が自らの意思で希望部門への異動に挑戦できる「社内公募制度」を運用しています。また、募集のない部門に対しても自ら手を挙げて異動に挑戦する「ジョブチャレンジ制度」を運用しています。合わせて、他社へ一定期間出向し、新たなスキルや視点を獲得する「キャリア留学制度」も設けており、復帰後にその経験を活かしてマネジメントに着任する事例も生まれています。

＜キャリア面談の実施＞

　社内のキャリア支援担当者や外部の専門キャリアコンサルタントとの面談機会を設け、従業員が自身のキャリアについて客観的な視点で棚卸し、将来の方向性を考えることを支援しています。

＜主体的な学びを促進する教育体系「WACOAL TERAKOYA」＞

　従業員の自律的な学習を促進するため、学習管理システムを導入し、教育体系「WACOAL TERAKOYA」を再設計しました。

＜研修効果の可視化＞

　研修の効果測定の指標の一つとして、人財育成施策の実効性向上を目的に、当期より研修受講後の行動変容を定量的に把握する「研修転移」の測定を開始しました。具体的には、研修で習得した学び（スキル・知識）を現場で実践・活用されているかを、研修実施後１～３ヶ月後にアンケートを実施し確認しています。受講者が具体的な行動事例を振り返ることで内省を促すと同時に、研修効果や定着率を数値化し、研修内容と業績成果の関連性を可視化しています。これにより、人財育成施策の改善及び投資対効果の最適化に活用しています。

人財育成プログラムの例

（内勤社員実績）

※2025年７月の制度変更に伴い、一部プログラムを再編成しています。

（外勤社員実績）

Ⅲ．健全な組織風土・文化の醸成

ⅰ．マネジメント力の強化

■　基本方針

　当社グループは、経営戦略の的確かつ迅速な実行を通じて組織全体の成果を最大化するため、マネジメント力の強化を人的資本戦略における最重要課題の一つと位置づけています。変化の激しい事業環境下においては、過去の成功体験や固定化された手法に依存するのではなく、状況に応じて自らの判断軸で意思決定し、その結果に責任を持つ「自律革新型人財」の育成が不可欠です。

　この考えに基づき、当社ではマネジメントを単なる役割や技術（スキル）としてではなく、個々の判断軸や組織への向き合い方といった「在り方」そのものとして捉え直すことを重視しています。ビジョンの実現と戦略の実行を牽引し、かつ従業員一人ひとりの力を組織の成果へと結びつけることのできるマネジメント人財の計画的な発掘・育成・任用を一貫して推進してまいります。

■　主な取り組み

　マネジメント力の強化に向け、以下の取り組みを体系的に実施しています。

・次世代リーダーの計画的な発掘と育成

　サクセッションプランに基づき、将来の経営を担う人財を早期に発掘し、長期的な視点で育成する仕組みを構築しています。

＜早期選抜と育成機会の提供＞

　20代後半からの経営視点の醸成を図っています。本取り組みでは、ヒューマンアセスメントを単なる「選抜の場」ではなく、強み・弱みをフィードバックし成長を促す「育成の場」と位置づけ、ポテンシャルのある人財に対して計画的な育成機会を提供しています。

・マネジメントの質を高める研修体系

　マネジメント層に対し、その役割と責任に応じた体系的な研修プログラムを提供しています。

＜マネジメント・ライセンス制度＞

　実際に担う役割と成果を重視する「マネジメント・ライセンス制度」を導入しました。論文、外部機関によるヒューマンアセスメント、役員面接といった多面的な要素に加え、財務会計やITに関する知識・資格取得を必須要件とすることで、マネジメントの質を担保しています。

・健全な組織文化の醸成

　個の力を最大限に引き出し、組織の成果へとつなげるためには、心理的安全性の高い組織文化が不可欠であるとの認識のもと、以下の取り組みを推進しています。

＜フィードバック文化の醸成＞

　経営職を対象とした360度多面観察を年１回実施し、上司・同僚・部下からの客観的なフィードバックを成長の糧とする仕組みを運用しています。また、継続的に開催し、経営層と従業員が直接対話する機会を設けることで、経営方針の浸透と現場の実態の共有を図るとともに、その場で従業員から出た意見、リクエストに対して後日フィードバックを行いフィードバック文化の醸成に取り組んでいます。

ⅱ．DE＆Iの推進

　当社グループは、従業員一人ひとりの働きがいを高める仕組みを追求しつつ、人的資本の量的・質的な適正化を図ることにより、健全な企業風土と強固な経営体質の構築を進めています。多様な人財や価値観を受容し相互の信頼関係を深め、従業員一人ひとりが最大限に能力を発揮できる職場環境の実現を目指しています。引き続き、多様なキャリアパスや柔軟な働き方の選択肢を拡充し、変化の激しい市場環境に適応した意思決定を可能とするため、従業員の多様性を活かす人財施策を推進してまいります。

＜女性活躍の推進＞

　㈱ワコールでは、顧客・従業員の多くが女性であること、また多様な価値観を経営の意思決定に反映する必要があることから、女性活躍推進を重要な経営課題と位置づけています。女性特有のライフステージに応じた就労環境の整備や柔軟な働き方の実現を進めるとともに、性別や年齢に関わらず能力や成果に応じた公正な登用の仕組みを整備しています。

＜女性の管理職への登用＞

　㈱ワコールは、重要な意思決定に関わる人財の多様性を確保するため、管理職層のジェンダーバランスを経営課題と位置づけ、2029年３月期中に部長級以上の女性比率を30％以上とすることを目標としています。2026年４月１日時点の課長級以上の女性比率は32．2％（管理職ライセンス保有者を含むと41.6％）である一方、部長級以上は依然として18.8％であるため、育成・登用施策を強化していきます。

　具体的には、後継者プールにおけるジェンダーバランスを確認しながら計画的な育成を行うとともに、社内外のキャリアコンサルタントによるキャリア相談を通じたキャリア形成支援、並びに能力・成果に基づく昇格・登用制度の運用を推進しています。また、柔軟な働き方の選択肢拡大の一環としてコアタイムなしの「スーパーフレックスタイム制度」を導入し、継続的なキャリア形成を支援しています。

　育成施策として、多様性が企業の価値創造に資することへの理解を促し、無意識の偏りを抑えた公正な意思決定を浸透させることを目的としたアンコンシャスバイアス研修を実施しています。今期までに経営層及び部・課長層への研修を完了しており、次期は対象を全従業員へ拡大する予定です。

　これらの施策を通じ、女性を含む多様な人財が重要な意思決定に参画できる環境整備を進め、組織の多様性向上と経営判断の高度化を図ってまいります。

＜男女間の賃金差異＞

　男女の賃金差異は当社・㈱ワコールで49.7％（正社員50.0％、パート・有期58.9％、総合職67.2％、管理職90.9％）となっています。同一役割における男女間の賃金差は設けておらず、この差異の主な要因は以下の３点です。

・管理職に占める男性比率が約70％であること。

・近年は新卒・総合職採用において女性比率が上昇し、入社10年以下では65％が女性であること。

・女性は65％が販売職、男性は86％が総合職であり、職種による賃金水準の差が影響している。

　これらの構造的課題の解決に向け、特に総合職採用（新卒・経験者）においてジェンダーバランスを意識しつつ、これまで以上に能力やパフォーマンスに基づく登用、任用を行い、マネジメント・リーダー層の多様性を実現していきます。

＜海外各社における管理職登用＞

　当社グループは、米国・欧州をはじめとした海外各法人において、代表（社長）や主要経営ポストに現地人財を積極的に登用しています。また、㈱ホンコンワコール及び㈱フィリピンワコールの代表（社長）は現地の女性が務めています。

　今回より海外を含む連結グループ会社の管理職（課長級以上）の女性比率の公表を開始しました。個社別の状況には差があるものの、総じて当社グループの海外各社においては、日本国内以上に女性登用が進んでいますが、今後も多様な現地人財の採用と登用を推進し、各市場での顧客視点に基づく事業成長と競争力強化を図ります。

＜障がい者雇用＞

　当社グループでは全員がいきいきと働き続けるために必要な研修や個別面談を通じて環境改善・就労支援を行っています。2018年に設立したワコールアイネクスト㈱では特例子会社として多様な働き方を実施し、数値目標にとどまらず、相互信頼のもとすべての人が活躍できる職場づくりを進めています。2025年７月からは新しい人事制度も導入し、個々の特性や意欲に応じた活躍機会の拡大を目指しています。

＜多様なお客さまへの対応方針に基づく対応＞

　2026年１月には、㈱ワコールの全従業員を対象に、「ビジネスと人権」に関する動画研修を実施しました。本研修により、人権尊重の基本的な考え方への理解を促進し、より多様なお客さまへの配慮だけでなく、取引先・地域社会を含む幅広いステークホルダーに対して適切に対応するための基盤整備を進めています。

ⅲ．Well-beingの実現

　中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」で掲げる「高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する」ことを実現するためには、重要なステークホルダーである従業員の働きがいを高め、生産性向上につなげることが不可欠です。

　㈱ワコールは、従業員エンゲージメント向上の観点から、心身の健康、働き方、キャリア形成、社会とのつながりといった多面的な領域でWell-beingを推進しています。

＜多様な働き方推進＞

　㈱ワコールでは、業務特性やライフスタイルに応じた柔軟な働き方を実現するため、コアタイムなしスーパーフレックスタイム制度を導入し、時間と場所を自律的に選択できる環境整備を進めています。また、勤務地限定制度の運用や京都地区事業所の再編を通じて、ワコール版ABW（Activity Based Working）を推進し、生産性向上を目的とした働き方改革を進めています。

　あわせて、長期自己啓発休暇制度など、従業員の学び直しやキャリア形成を支援する制度も拡充しています。これらの取り組みにより、実績・成果を重視しつつ、個々を尊重し、ビジネスパートナーとして互いを認め合う組織風土づくりを推進しています。

＜ワークライフバランス・メンタルヘルス支援＞

　当社は、従業員が安心して働き続けられる職場環境の整備を目的として、ワークライフバランス施策及びメンタルヘルス支援を強化しています。ストレスチェックの実施と結果の分析を活用し、専門家によるカウンセリング支援に加えて、高ストレス組織に対する職場活性化面談を実施することで、組織課題の可視化と改善を進めています。これらの取り組みにより、従業員の心身の健康保持・増進と働きやすい職場づくりを推進しています。

＜Well-being・働き方（主に㈱ワコール）＞

　テレワーク、自己啓発・配偶者帯同の長期休職制度、副業制度等を整備し、多様なキャリア選択を支援。

③リスク管理

　人的資本に関するリスクは、サステナビリティ共通並びに経営全般のリスクに含めて管理しています。詳しくは、「(1)サステナビリティ共通　③リスク管理」をご覧ください。

④指標と目標

※マテリアリティ（重要課題）

４：自らの可能性を広げ、自信と誇りを持ち活躍できる人財への成長

５：共創・協業による高い成果を発揮できる組織づくり

３【事業等のリスク】

　当社のリスク管理基本規程において「リスク」とは、「当社グループにおける事業目的の達成を阻害する要因すべて」と定義しております。また「リスク管理」とは、リスクの識別・評価を行い、リスクを低減する活動を行うとともに、その活動をモニタリングすることによって、継続的に改善を行う一連の措置（平常時のリスク管理）、及び経営に対する重大な障害・事故等の緊急事態への迅速な対応（緊急時のリスク管理）を指すと定めております。

　この規程に基づいてリスクを適切に認識し、発生の可能性や影響度の評価を行い、優先度を定め、リスクへの対処を決定したうえで、リスク顕在化の可能性をできるだけ低減する活動を行っております。併せて、リスクが顕在化した場合には、発生する障害・事故へ迅速な対応を行い、人びとや社会をはじめとするステークホルダーへの影響を最小限に留めるべく、リスク管理を推進しております。

(1）リスク管理体制

　当連結会計年度（2026年３月期）における当社グループのリスク管理体制は、“リスク管理統括責任者（代表取締役社長執行役員）”、“企業倫理・リスク管理委員会の委員長（代表取締役副社長執行役員）”を基軸として、下図の通り、“企業倫理・リスク管理委員会（委員長が指名する委員による構成）”、また、企業倫理・リスク管理委員会の下部組織として、全社横断的な重要課題について活動方針策定やモニタリングを行う“リスク主管部署”、及び“リスク対応部会（企業倫理・リスク管理委員会が決定/設置）”、さらに、企業倫理・リスク管理委員会が定めるリスク管理（抽出、評価、対応、モニタリング）を行う“リスク管理組織”及び“リスク管理責任者”によって構成されております。

　“企業倫理・リスク管理委員会”では、それぞれの“リスク管理組織”から抽出されたリスクについて、発生の可能性と影響度の観点から評価を実施し、当社グループの経営に重大な影響が想定されると評価したリスク項目を特定のうえ、毎年、“リスク管理統括責任者（代表取締役社長執行役員）”に提示し「グループ重要リスク」としての承認を踏まえております。その後、「グループ重要リスク」の項目ごとに、“リスク主管部署”、あるいは“リスク対応部会”を通してリスクを軽減化する対応策への取り組みを進め、併せて、“企業倫理・リスク管理委員会”を定期的（四半期ごと）、及び必要に応じて臨時に開催し「リスク管理体制」が有効に機能しているかどうかのモニタリングを行っております。

(2）事業等のリスク

　当該有価証券報告書に記載している「第２　事業の状況」等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に、重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクとその対策は後述の通りであります。なお、文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。

　また、前述のとおり、“企業倫理・リスク管理委員会”では当社グループの経営に重大な影響が想定されると評価・特定したリスク項目を、“リスク管理統括責任者（代表取締役社長執行役員）”へ提示し承認を受けることによって「グループ重要リスク」を定めております。なお、下図の項印、★印は「経営環境・事業戦略」に関するリスク、■印は「事業運営上」のリスクであります。

(2)－１ 経営環境・事業戦略に関するリスク

(2)－２ 事業運営上のリスク

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

　当連結会計年度における当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下「経営成績等」という。）の状況の概要及び経営者の視点による経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。

(1）経営成績

（単位：百万円）

　当連結会計年度（2025年４月１日～2026年３月31日）における景況は、国内は、雇用・所得環境の改善や各種政策の効果を背景に緩やかな回復が期待される一方で、中東情勢の緊迫化や米国の通商政策の動向、金融資本市場の変動等により先行き不透明な状況となりました。海外においては、米国は景気の拡大基調が緩やかに継続したものの、エネルギー価格の高騰や供給制約に伴う物価上昇リスクなどを背景に、足元では個人消費の鈍化が見られるなど、景気の拡大ペースが低下しました。欧州は、輸出関連分野を中心に持ち直しの動きが見られたものの、エネルギー価格の高騰が逆風となり、その動きは緩やかなものに留まりました。中国では、政策効果により一部で回復の動きが見られるものの、個人消費はやや回復が遅れています。このように、当社グループを取り巻く経済状況は地域ごとにばらつきがありました。

　このような環境において、当社グループは、引き続き「収益力の改善に向けたビジネスモデル改革」、「“VISION2030”達成に向けた成長戦略」、「ROICマネジメントの導入」、「アセットライト化の推進」に取り組みました。国内では、中核ブランドの「WACOAL（ワコール）」は一部施策の効果が発現し下期以降に回復基調に転じたほか、高価格帯ブランドの「Salute（サルート）」は顧客投票によって選ばれた復刻ラインが好調に推移する等、前期を大幅に上回り、商品戦略やプロモーション戦略の成果が見え始めました。また、コンディショニングウェアの「CW-X（シーダブリュー・エックス）」は、大谷翔平選手の着用による露出拡大が奏功し、アームサポーターが大きく伸長する等、好調を維持しました。また、顧客戦略の一環として2025年７月に自社EC上で提供を開始した「わたしに合うブラ診断」の利用者は2026年３月末時点で累計50万人を突破し、多くのお客様へのパーソナライズされた購買体験の提供を実現しております。海外では、2025年６月に発生した物流倉庫火災の影響を受けた英国のBravissimo Group Limited（以下、Bravissimo Group）において、物流体制の早期復旧に努め、2025年９月に自社ECにおける出荷を順次再開し、2026年２月には当該物流倉庫を完全復旧しました。また、米国における売上拡大と大きいサイズ市場のシェア獲得及び収益性の改善を目指し、2026年３月30日にワコールインターナショナル（米国）の子会社Wacoal Direct Corp.を通じGlamorise Foundations, Inc.（以下、Glamorise社）の買収を決定しました。Glamorise社はプラスサイズ領域に特化したブランドであり、ワコールインターナショナル（米国）とは異なるポジションを有します。また、売上の大部分をECチャネルが占めており、米国におけるEC事業の加速を実現します。なお、本件買収が当期の連結業績に与える影響は軽微であります。そのほか、新京都ビルの売却や自己株式の取得等、継続的に資産効率の向上に取り組みました。

　売上収益については、主要国におけるレディスインナーウェア等の販売の伸び悩みに加え、前期から当期にかけて事業ポートフォリオを見直し、一部の不採算事業を売却した結果、当期への減収影響が生じました。利益面については、不採算事業の対処やBravissimo Groupの買収に伴う小売売上比率の上昇により売上総利益率が改善したほか、各社においてコストコントロールを実施しました。なお、営業利益については、前述の新京都ビル等の固定資産売却益（195億45百万円）が寄与した一方、主力チャネルの成長鈍化、米国関税やインフレによる販管費の増加に伴う利益率の圧迫を踏まえ、ワコールヨーロッパに係るのれんの使用価値を再評価し、減損損失（10億６百万円）を計上しました。

　以上の結果、当連結会計年度の連結売上収益は1,715億10百万円（前期比1.4％減）、事業利益は４億61百万円の事業損失（前期は34億37百万円の事業損失）、営業利益は198億77百万円（前期比504.5％増）、税引前利益は196億53百万円（前期比246.0％増）、親会社の所有者に帰属する当期利益は131億24百万円（前期比81.8％増）となりました。

　なお、当該期間の為替換算レートは、１米ドル＝150.77円（前期152.58円）、１英ポンド＝202.10円（同194.61円）、１中国元＝21.25円（同21.10円）です。

　報告セグメントの経営成績を示すと次のとおりであります。

（単位：百万円）

（単位：百万円）

①　ワコール事業（国内）

　当連結会計年度は、ブランドや事業、チャネルごとに強弱が入り混じる結果となりました。中核事業会社である㈱ワコールにおいては実店舗の閉店や来店客数の減少などの影響を受けたものの、EC事業の伸長や、一部のブランドの商品・プロモーション戦略等の奏功により売上収益は前期を上回りました。一方、販売会社である㈱ウンナナクールや㈱ランジェノエルの低調が響き、セグメント全体では前期を下回る結果となりました。

　ブランド別では、プロモーションを強化し展開店舗を拡大した「CW-X」や、ノンワイヤーブラを中心に据える「GOCOCi（ゴコチ）」、シンクロブラトップが好調を維持する「Wing（ウイング）」に加え、高価格帯ブランドの「Salute」が前期を超える水準で推移し、前期にリブランディングを実施した「WACOAL」についても、下期以降に回復基調に転じました。さらに、スパイラル事業においても、新規出店の好調が寄与し売上が伸長しました。一方、直営店を中心に展開する「AMPHI（アンフィ）」、㈱ウンナナクール、㈱ランジェノエルに加え、百貨店を中心に展開するナイトウェア類については店舗閉店や売場縮小、来店客数減少の影響を受けて販売が伸び悩みました。

　チャネル別では、実店舗については、得意先の閉店影響は縮小傾向にあるものの、来店客数減少の影響が大きく、低調に推移しました。他方、ECについては、自社EC・他社ECともに堅調な成長を継続しており、実店舗の苦戦を補っております。

　これらの結果、当該セグメントの売上収益は877億23百万円（前期比0.1％減）となりました。営業利益は、新京都ビル等の固定資産売却益の計上が寄与したことから、187億91百万円（前期比532.7％増）と大幅な増益となりました。

②　ワコール事業（海外）

　ワコールインターナショナル（米国）は、実店舗の市場縮小に加え、EC事業の成長が想定を下回り、売上収益は前期を下回りました。チャネル別では、百貨店において大手得意先の閉店影響により厳しい状況が継続しました。ECについては、消費者への販売自体は堅調であったものの、主要ECプラットフォームにおいて厳しい仕入抑制を受け、納品は低調に推移しました。なお、主要生産拠点であるドミニカからのブラジャーの輸入に係る関税率が2026年２月末以降に０％へと変更されたため、関税による原価高騰の影響は２月末以降縮小傾向となりました。

　ワコールヨーロッパは、2024年９月に買収したBravissimo Groupの売上が寄与し、売上収益は前期を上回りました。なお、2025年６月に発生した物流倉庫における火災により、収益へのマイナス影響がありましたが、当該倉庫には火災保険を付保しており、在庫や建物等の現物損失に加え、出荷停止や在庫不足に伴う逸失利益等についても保険金により大部分が補填されました。

　中国ワコールは、消費者の価格感応度の高まりにより、実店舗・ECともに依然として厳しい状況が継続しました。店舗イメージの刷新に向けた改装や、利益率の改善及びブランド価値訴求を目的としたプロパー販売の推進などに取り組み、一部成果が見られたものの、施策効果の発現には至らず、売上は前期を下回りました。

　これらの結果、当該セグメントの売上収益は684億68百万円（前期比1.8％増）となりました。営業利益は、Glamorise社の買収に係る一時費用及びワコールヨーロッパに係るのれんの減損損失を計上し、４億88百万円（前期比16.5％増）となりました。

③　ピーチ・ジョン事業

　当連結会計年度は、前期に引き続き新規顧客の獲得強化に重点を置いたコミュニケーション施策や商品戦略が奏功し、ECを中心に全てのチャネルで売上が伸長しました。商品面では、定番商品の「ナイスバディブラ」シリーズが全体をけん引したほか、秋冬シーズンにタレントを起用した「リボンモチーフブラ」やナイトウェア等も堅調に拡大しました。また、セール販売についても好調に推移し、全体を下支えしました。

　これらの結果、当該セグメントの売上収益は111億44百万円（前期比6.4％増）となりました。営業利益は、１億49百万円（前期は２億66百万円の営業損失）となりました。

④　その他

　当連結会計年度における当該セグメントの売上収益は、七彩、ルシアンの連結除外が影響し、41億75百万円（前期比50.1％減）となりました。一方、連結子会社における一部事業の譲渡益が寄与し、営業利益は、４億49百万円（前期比172.1％増）と大幅な増益となりました。

（参考）主要子会社の売上収益・営業利益（△損失）

（単位：百万円）

※外部売上収益のみを記載しております。

（単位：百万円）

(2）財政状態

　当連結会計年度末における総資産は、現金及び現金同等物が増加したことなどにより、前連結会計年度末に比して195億70百万円増加し、2,923億15百万円となりました。

　負債は、借入金や営業債務及びその他の債務が減少したものの、未払法人所得税や繰延税金負債が増加したことなどにより、前連結会計年度末に比して22億45百万円増加し、798億70百万円となりました。

　親会社の所有者に帰属する持分は、新京都ビルの売却により利益剰余金が増加したことなどにより、前連結会計年度末に比して175億51百万円増加し、2,095億98百万円となりました。

　以上の結果により、当連結会計年度末における親会社所有者帰属持分比率は、前連結会計年度末に比して1.3ポイント増加し、71.7％となりました。

(3）キャッシュ・フローの状況

　当連結会計年度末における現金及び現金同等物は、前連結会計年度末に比して207億51百万円増加し、441億70百万円となりました。

(営業活動によるキャッシュ・フロー)

　当連結会計年度における営業活動によるキャッシュ・フローは、当期利益129億41百万円に減価償却費及び償却費や法人所得税費用などによる調整を加えた金額に対して、資産及び負債の増減などによる調整を行った結果、84億87百万円の収入（前期に比し35億22百万円の収入増）となりました。

(投資活動によるキャッシュ・フロー)

　当連結会計年度における投資活動によるキャッシュ・フローは、有形固定資産等の売却などにより、360億97百万円の収入（前期に比し267億15百万円の収入増）となりました。

(財務活動によるキャッシュ・フロー）

　当連結会計年度における財務活動によるキャッシュ・フローは、自己株式の取得などにより、262億86百万円の支出（前期に比し33億34百万円の支出増）となりました。

(4）生産、受注及び販売の実績

①生産実績

　当連結会計年度の生産実績を報告セグメントごとに示すと、次のとおりであります。なお、ピーチ・ジョン事業については、すべて販売会社のため該当事項はありません。また、その他のセグメントについては、生産実績を定義することが困難であるため「生産実績」は記載しておりません。

（注）１．セグメント間の取引については相殺消去しております。

２．生産実績の金額は製造原価によっております。

②受注実績

　当社グループは、主として販売計画に基づいた生産を行っております。一部の商品では受注生産を行っておりますが、受注高及び受注残高の金額に重要性がないため、記載を省略しております。

③販売実績

　当連結会計年度の販売実績を報告セグメントごとに示すと、次のとおりであります。

（注）１．セグメント間の取引については相殺消去しております。

２．その他の販売実績が減少したのは、主に㈱ルシアン株式の譲渡により同社を連結の範囲から除外したことによるものであります。

３．総販売実績に対し10％以上に該当する販売先はありません。

(5）資本の財源及び資金の流動性

　当社グループの資金の流動性は、主に営業活動による純現金収入によります。営業活動による純現金収入により、外部からの多額の借入や、その他の資金調達手段に頼らずに、大部分の運転資金の確保や設備投資、配当金の支払が可能となっております。ただし、金融機関に借入枠は設けており、2026年３月31日現在の借入枠の合計は521億円、借入枠を設けている借入金の残高は119億22百万円となっており、主な残高の内訳としては当社が77億80百万円、WACOAL EUROPE LTD.が33億88百万円となっております。

　これらの借入枠の期限は、ほとんどが自動的に更新されるものであり、現状更新を妨げるような事象は発生していないと考えております。仮にいずれかの子会社において借入が不可能になったとしても、グループの各社から資金を供給することが可能であると考えております。また、資金需要について大きな季節変動はありません。

　また、子会社からの親会社への配当に係る規制は特に無いと考えております。

　今後も目的や収益性を厳格に見積もることで、資金の流動性を確保していきます。

①設備投資

  「第３　設備の状況　１　設備投資等の概要」に記載しております。

②キャッシュ・フロー

「(3）キャッシュ・フローの状況」に記載しております。

(6）重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定

　当社グループの連結財務諸表は、IFRS会計基準に準拠して作成されております。これらの連結財務諸表の作成にあたっては、当社グループは重要な見積りや仮定を行う必要があります。

　なお、重要な会計方針、会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定は、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　（1）連結財務諸表　連結財務諸表注記　３．重要性がある会計方針　４．重要な会計上の見積り及び判断」に記載しております。

６【研究開発活動】

  当社グループでは、こころとからだを支えるサービスや製品を展開するため、人間科学研究開発センターを中心として研究開発に取り組んでおります。

  当社グループは、1964年以降日本人女性の体型を正確に把握するため、女性の体型調査を継続して実施してきました。シルエット分析システムの開発や三次元計測システムの導入、さらにより高度な人間の感覚計測にも取り組み、人間の形態・生理・心理の三側面からの研究開発を行っております。研究成果として、1995年～1998年に通産省（現経済産業省）プロジェクトへの参加を通じて、感覚生理研究を強化充実し、「加圧生理」、「温熱生理」、「皮膚生理」面での基礎研究をもとにして、着心地が良いだけでなく生理的にも効果のある新製品の開発を行ってきました。2005年には、日常歩行をエクササイズ歩行に変え、健康で美しいからだづくりをサポートする画期的なスタイルサイエンス商品を開発し、世の中に新しい市場を創出しました。また、2010年には同一人物の20代から50代に至る体型変化を分析し、加齢によるからだの変化（エイジング）の原則を発表し、エイジングに対応した新製品開発を強化するとともに、加齢による体型変化の小さい人の生活習慣をヒントにした新機能製品を開発。2020年には「重力によるバストの動きと皮膚研究」の研究報告をもとに「重力からバストを守る」ことの大切さの研究発表カンファレンスを実施し、同研究をもとにした「重力に負けないバストケアブラ」や「重力に負けないヒップケアガードル」等の新機能製品を開発しました。2021年には大学や他社との共創型「からだ文化研究プロジェクト」を発足させ、2022年３月には関係者を対象に「からだ文化シンポジウム」を東京青山スパイラルホールで開催しました。また、2019年５月人間科学研究開発センターが監修開発したサイズ判定アルゴリズムを搭載した３Ｄボディスキャナーによるセルフ計測サービスの運用を開始しました。2025年１月にはメルトブローで立体物を作成する「Melooop」技術の開発を行いました。2025年６月には３Ｄボディスキャナー「SCANBE」の機能拡張により、女性だけではなく、子どもや男性への計測範囲拡大に取り組みました。

　当連結会計年度は、体型と下着のフィット性に関する長年の研究をもとにオンライン上でからだに合ったブラジャーの選び方を提案するサービス「わたしに合うブラ診断」や「同じ悩みを抱える選手の力になりたい」という大谷翔平選手の想いを形にした「CW-X Arm Brace」の開発に取り組みました。

  これらの結果、当連結会計年度の研究開発費に574百万円計上しました。

　なお、当社グループの研究開発活動は、主にレディスインナーウェア等の基礎研究から商品開発に及ぶさまざまな研究を行っており、特定のセグメントに関連付けることが困難であるため、セグメントごとに記載しておりません。

  今後も、「ひとりひとりが自分らしく美しくいられるように」、“美”“快適”“健康”の３領域を基軸に、顧客満足及び企業価値の増大に貢献し得る研究開発の充実を図り、お客様をEmpoweringする新製品や情報・サービスの開発に邁進する所存であります。

３【設備の新設、除却等の計画】

(1）重要な設備の新設等

該当事項はありません。

(2）重要な設備の除却等

該当事項はありません。

（５）【所有者別状況】

　（注）１．自己株式3,062,921株のうち30,629単元は「個人その他」の欄に、単元未満株式21株は「単元未満株式の状況」の欄に含まれております。

２．「その他の法人」及び「単元未満株式の状況」の欄には、証券保管振替機構名義の株式が、それぞれ２単元及び27株含まれております。