日本空港ビルデング株式会社（9706） 有価証券報告書 2026年3月期

【表紙】

第一部【企業情報】

第１【企業の概況】

１【主要な経営指標等の推移】

(1）連結経営指標等

　（注）１．潜在株式調整後１株当たり当期純利益については、潜在株式が存在しないため記載しておりません。

２．第78期、第79期の自己資本利益率及び株価収益率については、親会社株主に帰属する当期純損失（△）が計上されているため、記載しておりません。

３．当社は第81期より役員報酬BIP信託を導入しており、当該信託が保有する当社株式を連結財務諸表において自己株式として計上しております。これに伴い、当該信託が保有する当社株式を１株当たり当期純利益の算定上、期中平均株式数の計算において控除する自己株式数に含めております。

２【沿革】

３【事業の内容】

　当社グループ（当社及び当社の関係会社）は、当社（日本空港ビルデング株式会社）及び子会社24社、関連会社16

社から構成されており、羽田空港における旅客ターミナルの管理運営及び国内線、国際線利用者に対するサービスの提供を主たる事業とする施設管理運営業をはじめ、物品販売業及び飲食業等を営んでおります。また、成田空港、関西空港、中部空港等において物品販売業等を営んでおります。

　当社グループ各社の位置づけと事業内容との関連は次のとおりであります。

施設管理運営業　…　　当社及び子会社である東京国際空港ターミナル株式会社は、旅客ターミナルの施設管理運営業を行っており、主に航空会社を中心とする航空関連企業への施設の賃貸や、整備運営事業を行っております。

　これに付随して、子会社である日本空港テクノ株式会社ほか３社及び関連会社７社は、旅客ターミナル施設等の保守・営繕、運営、警備、清掃、旅客輸送及びグランドハンドリング事業を行っております。子会社である株式会社ビッグウイングほか２社は、旅客ターミナルにおける広告代理業及び旅客サービス等の役務の提供を行っております。

　また、子会社である株式会社羽田未来総合研究所及び関連会社５社は主として国内外の空港運営コンサルティング事業等を行っております。

物 品 販 売 業　…　　当社及び子会社である東京国際空港ターミナル株式会社ほか９社及び関連会社３社は、物品販売業を行っており、主として羽田空港国内線、国際線及び成田空港並びに関西空港を中心に航空旅客等への商品販売及び中部空港をはじめ空港会社等に対する商品卸売等を行っております。

　これに付随して、子会社である株式会社日本空港ロジテムは、商品の運送、倉庫管理等を行っております。

飲　　食　　業　…　　当社及び子会社である東京国際空港ターミナル株式会社ほか３社は、主に羽田空港国内線、国際線及び成田空港の利用者等に対する飲食サービスの提供を行っております。

　また、子会社であるコスモ企業株式会社及び関連会社１社は、羽田空港及び成田空港において主として国際線航空会社に対する機内食の製造・販売及び冷凍食品製造・販売を行っております。

　　　  以上に述べた事項を事業系統図によって示しますと、次のとおりであります。

４【関係会社の状況】

 （注）１．主要な事業内容欄には、セグメントの名称を記載しております。

　　　 ２．特定子会社に該当しております。

　　　 ３．議決権の所有割合の［　］内は、間接所有で内数であります。

　　　　　 ㈱櫻商会及びジャパン・エアポート・グランドハンドリング㈱は日本空港テクノ㈱が、

　　　　　 ㈱浜眞及び東京空港交通㈱は国際協商㈱が、会館開発㈱は㈱ビッグウイングが所有しております。

　　　 ４．持分は100分の50以下でありますが、実質的な支配力を有しているため子会社としております。

　　　 ５．債務超過会社であり、債務超過の額は、2026年３月末時点で㈱Japan Duty Free Fa-So-La 三越伊勢丹は

　　　　　 6,692百万円、㈱羽田未来総合研究所は 1,032百万円となっております。

　　　 ６. 東京国際空港ターミナル㈱については、売上高（連結会社相互間の内部売上高を除く。）の連結売上高に

　　　　　 占める割合が10％を超えております。

　　　　　 主要な損益情報等　　　（１） 売上高　　　　　　 100,844百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　 （２） 経常利益　　　　　　17,556百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　 （３） 当期純利益　　　　　18,332百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　 （４） 純資産額　　　　　　20,503百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　 （５） 総資産額　　　　　 175,620百万円

　　　 ７. LANI KE AKUA PACIFIC,INC.は、2025年12月31日付で解散しておりますが、清算手続き中であるため、

　　　　　 上記連結子会社に含めております。

第２【事業の状況】

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) 経営方針・経営戦略等

当社グループは、国内航空輸送網の拠点である羽田空港における旅客ターミナル等を建設、管理・運営する企業として、「公共性と企業性の調和」を経営の基本理念としております。この基本理念の下、今後とも、旅客ターミナルにおける絶対安全の確立、お客様本位の、安定的かつ効率的な旅客ターミナル運営に努めることにより確実に社会的責任を果たしてまいります。

また、グループ全体の継続的な企業価値の向上を図るため、戦略的かつ適切な投資の実行及び投資管理によるさらなる旅客ターミナルの利便性、快適性及び機能性の向上や顧客ニーズの高度化・多様化に的確に対応するとともに、航空会社、空港利用者、取引先、株主等関係者への適切な還元を心がけることを経営の基本方針としております。

(2) 経営環境認識

国内外の航空需要はコロナ禍から着実に回復し、羽田空港における当連結会計年度の旅客数は9,000万人を超え、2020年3月の国際線発着枠の拡大を背景に、コロナ前を上回る水準となりました。当社グループでは、2022-2025年度の中期経営計画に基づく取組を推進し、インバウンド等の急激な需要回復や想定を上回る物価高騰にも着実に対応することで、コロナ前以上に収益力を高め、利益成長を実現しました。

中長期的には、日本全体における訪日需要は今後も増加し、羽田空港の航空需要も堅調に推移することが見込まれます。一方で、航空業界においては、地方における労働人口の減少や人流の偏在、航空会社における国内線事業の収益性悪化などの課題が顕在化しております。羽田空港では、航空便数は発着枠の上限水準に達しており、需要回復期から需要安定期へと移行しつつあります。旅客数の量的拡大による成長余地が限定される中、羽田空港単独で安定需要を享受する限りでは、航空業界・日本経済全体にとってマイナスとなり、将来的に当社の成長も頭打ちとなることが懸念されます。

これらの観点を踏まえ、羽田空港での共創・全体最適を通じて、日本全体の航空成長を支えることが、当社グループの役割であると認識しております。

(3) 経営戦略

①長期ビジョン

当社グループは経営環境認識に基づき、羽田空港の目指すべき姿を、日本の玄関口・乗継の結節点として日本全体の移動・人流を活性化し、日本の航空旅客数最大化に貢献する空港であると定めました。この目指すべき姿を実現するための方向性として、「首都圏空港の最大活用」「アジアの経済成長の取込」「国内移動需要の創造」の３点を掲げ、当社グループの新たな長期ビジョンを、従来の「需要享受型」の空港ターミナル会社から、需要を自ら生み出し、共創と全体最適を牽引する「需要創造型」の空港の要（Anchor Role）と再定義いたしました。

当社が要の役割（Anchor Role）を果たし、共創・全体最適に取り組むことで、旅客には安心で快適な空港体験を、地域社会や事業パートナーには持続的な成長を、従業員には挑戦を通じた成長を、環境には着実な配慮を提供しながら、すべてのステークホルダーへの価値向上に繋げてまいります。

日本の航空旅客数最大化に向けた長期戦略において、ハード面では従来の基幹事業の進化として、国が進める人工地盤整備等と連動したターミナル施設の増改修を検討しています。国内線と国際線の機能融合を進め、スムーズな乗継環境の実現により地域送客力を強化するとともに、運営効率の向上を通じて発着処理能力の向上に寄与してまいります。ソフト面では新たな成長の軸として、関係事業者との全体最適を支える空港運営基盤「Total Airport Management（TAM）」を構築し、ナレッジを全国へ共有・活用することで、日本全体の人流創出へと繋げることを目指します。ハードとソフトとの両輪を推進することで取組みの効果を最大化し、収益ポテンシャルを拡大してまいります。

②中期経営計画（2026-2030年度）

2026-2030年度の新中期経営計画においては、長期的な将来像を実現するための企業変革期と位置付け、航空需要の享受にとどまらず、羽田空港全体を最適化し需要創造を牽引する「羽田空港の要」となることを目指します。

羽田空港の要としてすべてのステークホルダーへの貢献を果たすために、当社が2030年に実現すべき項目を整理し、マテリアリティ（重要課題）を再編いたしました。再編したマテリアリティへの対応を前提に、戦略の方向性として、将来の大規模投資の遂行へ向けたキャッシュ・フロー創出力の強化と関係者牽引力の強化を掲げ、「効率」「付加価値」「共創」の３つを中核戦略に据えて取り組んでまいります。

「効率」では、資本コストを意識した経営を徹底し、成長性・収益性の観点から経営資源を配分します。投資リターン管理の強化や、不採算事業の整理、非事業資産の圧縮等を通じて筋肉質な経営体質を築くとともに、グループ事業を再編し成長分野に経営資源を集中することで、資本効率の向上を図ります。

「付加価値」では、旅客動線や滞在時間、個々の多様なニーズを柔軟に捉えて、「稼ぐ力」を多角的に強化してまいります。内際一体での商業機能配置や乗継需要の取込、CRM強化、EC拡充などを通じてトラベルリテールを高度化し、施設サービスでは、先端技術を活用してターミナル機能の強化やサービスレベルの向上を図ります。これらの取組みによってターミナル滞在時間の価値密度を高め、旅客一人当たり及び施設面積当たりの収益向上を目指します。

「共創」では、空港全体の運営基盤となるTotal Airport Management（TAM）の構築を進めます。事業者間の連携高度化・空港全体の最適化を推進することで生み出だされる、時間・スペース・人員の余剰を、新たな価値創造に活かし、さらなる空港評価と収益機会に繋げます。また、世界のエアラインから選ばれ続けるべく、旅客ターミナルにとどまらず、羽田空港全体の脱炭素化計画を着実に推進します。さらに、周辺地域や全国各所との連携を深めることを通じて事業領域を拡張し、羽田空港ターミナル外での収益規模を拡大します。

これら中核戦略の推進と合わせて、戦略推進の土台となる人的資本経営を強化することで、持続的な企業価値向上を目指します。

(4) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

2025年度を最終年度とする中期経営計画におけるガイドライン及び達成状況につきましては、「４ 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 （２）財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 ②経営成績の分析」に記載しております。

2026-2030年度の中期経営計画においては、業績成長目標として、2030年度に売上高3,400億円・営業利益550億円を目標としております。質的成長の成果として、売上高以上の伸び幅で営業利益を拡大することを目指します。また、業績目標に加えて、すべてのステークホルダーへの貢献を可視化すべく、ガイドラインを以下のとおり設定しております。

(5) 対処すべき課題

日本国内のインバウンド需要は引き続き堅調に推移する一方で、羽田空港においては発着枠の制約が顕在化しており、旅客数の大幅な増加による量的成長は見込みにくい状況となっています。また、物価上昇や人件費の増加、地政学リスク等を背景とした為替・エネルギー価格の変動などにより、航空需要及びコスト構造の両面において不確実性が高まっています。

2026年度は、当社グループにおいては、中期経営計画の初年度として、需要享受から需要創造へ転換する、企業変革の起点となる一年です。地政学的リスクや国際情勢の変動による影響を注視しつつ、不採算事業の整理や収益力の強化に努め、利益創出を図ります。また、当社子会社の取引先事業者の選定等に関して、当社が定める日本空港ビルグループコンプライアンス基本指針に照らして不適切な対応が行われていた事実が判明した事案（以下、「不適切事案」という。）を踏まえ、コーポレート・ガバナンス強化を引き続き経営上の重要な課題として認識しています。継続的なモニタリングのもと、2025年６月12日付「再発防止策の策定及び取締役の処分に関するお知らせ」で策定した再発防止策（以下、「再発防止策」という。）を着実に遂行し、信頼回復に努めてまいります。

ターミナル運営では、資材や人件費単価の増加に加えて、第１ターミナル北側サテライト施設の供用開始に伴い、減価償却費やターミナル運営コスト等の不可避な費用増加が見込まれます。また、国際線における旅客数の増加に伴う混雑の解消や、際内乗り継ぎ利便性のさらなる強化に対応するためのターミナル整備が課題となります。このような中で、将来を見据えた施設整備を着実に進めるとともに、PSFC単価改定のほか、継続的な賃料の見直しや、前年度に実施した各サービス料金の改定効果の通年寄与により、増加するコストの吸収を図ります。

リテール運営においては、旅客数の増加が限られる中で、展開ブランドの入れ替えや店舗改装、CRMの強化等により旅客一人当たりの収益の向上を図ります。また、銀座市中免税店を撤退する一方で、ECサイトでの免税品事前予約サービスを強化するなど、拠点・店舗単位で採算性を重視した資源配分を行い、高効率リテールを推進します。

さらに、グループ全体で投資規律を徹底し、業務委託費や諸経費等のコストを精査することで、利益率及び資本効率の向上を図ります。

当社グループは、中期経営計画で掲げる“羽田空港の要＝Anchor Role”となることを目指して、「効率」「付加価値」「共創」をキーワードに各施策を着実に実行し、企業価値の持続的な向上へと繋げてまいります。

(6) 不適切事案に関する再発防止策における信頼回復への取り組み

当社は、不適切事案については再発防止策に基づき、各施策の推進を図ってまいりました。今後は整備した制度・体制を監査等委員会と取締役会がモニタリングし、継続的な運用等を通じることで実効的なコーポレート・ガバナンスの構築、内部統制及びコンプライアンスの強化に努めてまいります。

主な取り組み内容は、次のとおりであります。

①経営体制の刷新

経営トップへの権限集中及び牽制機能の欠如を是正し、経営の透明性及び監督機能を確保しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、取締役会の実効性評価等を通じて、経営監督機能の継続的な検証及び改善を行ってまいります。

②最高経営責任者の後継者育成計画の策定及び指名プロセスの透明化及び指名諮問委員会の在り方の見直し

指名・報酬諮問委員会の委員長を独立社外取締役とし、委員会の独立性・客観性を高めました。また、後継者育成計画（サクセッションプラン）の策定に向けた検討を行い、役員指名プロセスの公平性・客観性・透明性を確保する運用体制を構築しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、後継者育成計画では、社長に求める人材要件、候補者の考え方、評価の枠組みを整理し、その運用を着実に進めることで、経営環境の変化に対応した実効性ある人材育成・選任を継続してまいります。

③経営トップへの牽制機能の強化

常勤の監査等委員の選任と監査等委員会室の新設により監査の実効性を確保し、内部統制・内部監査部門の担当役員を明確化し、さらには、主要グループ会社に常勤監査役を配置し、グループ監査体制を強化しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、監査等委員会による定期的なレビューを継続し、内部統制システムに係るグループ監査機能の実効性強化を図ってまいります。

④組織風土の改革

社内通報窓口、社外弁護士事務所による外部通報窓口、監査等委員（社外取締役）への直接通報制度を整備しました。また、内部通報制度の周知・教育を実施するとともに、法令・規程違反等が本社及び監査等委員会に迅速かつ適切に報告される体制を構築しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、通報制度の実効性を検証し、継続的な教育を通じてコンプライアンス意識の定着を図り、さらにはコンプライアンス推進委員会を中心に事案の背景・真因を分析し、その結果を教育・研修に反映することで、職場・組織風土の改善と透明性・信頼性の高い企業運営に繋げてまいります。

⑤経営改善委員会の設置

再発防止策を単なる形式的・一過性な対応にとどまらず、実効性をもって機能させるために横断的に検証・議論する場として経営改善委員会を設置し、組織風土、ガバナンス、調達、後継者育成等に関する課題について継続的な審議を行っております。今後も引き続き経営課題の早期把握及び改善に繋げてまいります。

⑥コーポレート・ガバナンス委員会の設置

取締役会の実効性及びガバナンス体制の継続的な改善を図るために、コーポレート・ガバナンス委員会を設置し、取締役会実効性評価の実施及び社外取締役による意見交換の場を整備しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、取締役会の更なる機能強化を図るため、取締役会実効性評価の結果を踏まえ、指名・報酬諮問委員会と連携した対応策を議論し、取締役会への提言を行うことを通じてガバナンス体制の継続的な改善を図ってまいります。

⑦継続的なモニタリング

監査等委員会及び取締役会において、再発防止策の実施状況及び運用状況について定期的な報告及びレビューを実施しました。今後も定期的なモニタリングを継続し、必要な改善を機動的に実施してまいります。

今後は、各施策の実効性を監査等委員会と取締役会が継続的に検証し、必要な改善を行うことで、コンプライアンス最優先の企業文化の定着に努めてまいります。当社は、公共性の高い空港施設を運営する企業としての社会的責任を改めて認識し、法令遵守と健全な事業運営を徹底するとともに、空港利用者をはじめとする全てのステークホルダーの皆様の信頼回復に向け、継続的に取り組んでまいります。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1）ガバナンス

（サステナビリティ共通関連）

　当社グループは、公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う民間企業としての社会的役割を十分

認識し、「公共性と企業性の調和」のとれた経営を目指しています。持続可能な空港運営により「人にも環境にもやさしい先進的空港」を実現するため、サステナビリティを中核とし、マテリアリティへの対応を戦略の前提に

据え、ESG関連の取り組みの着実な実行と実効性を強化するためのガバナンス体制を構築しています。

　サステナビリティの推進体制としては、代表取締役社長が委員長を務める「サステナビリティ委員会」及び社長直轄の「サステナビリティ推進室」が各部署と連携し、サステナビリティ計画の立案、実施状況のモニタリング等を担当しています。計画の立案にあたっては、サステナビリティに関する専門的な視点を持つ社外の有識者との

対話も実施するなど、外部的な視点も取り入れています。

　「サステナビリティ委員会」では、サステナビリティを推進する基盤としての方針類・計画の策定や、「中期

経営計画」に定めるマテリアリティ（重要課題）、KPI（重要業績評価指標）など、気候変動や自然資本関連、

人財育成をはじめとした課題に対する取り組みの進捗について半期に一度審議・見直しを実施するとともに、必要に応じて随時開催しております。同委員会における審議内容については、経営会議において経営戦略との関係性・整合性を踏まえた審議がなされた後、取締役会に報告・審議され、その監督を受けています。

　これら経営トップのリーダーシップ、専門部門の設置、社外有識者との連携を通じて、サステナビリティに対するガバナンス体制を構築しています。

　　図１　サステナビリティ推進体制の全体像

(2）戦略

（サステナビリティ共通関連）

　中期経営計画（2026-2030年度）（2026年5月公表）において、マテリアリティを再編し、以下の戦略を展開しています。

　なお、マテリアリティ及びKPIについては、半期に一度見直し・更新を図る体制としています。

　(詳細)https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/

a)サステナビリティ基本方針の策定

　お客さま、株主/投資家、従業員、地域社会、パートナー、地球環境など、当社が関係するステークホルダーについて、経済社会の発展に貢献しながら持続可能な事業活動を推進するための方針を策定しています。

b)マテリアリティの特定

　中期経営計画（2026-2030年度）の策定にあたり、需要創造型の羽田空港の要（Anchor Role）に向けて、

“すべてのステークホルダー貢献”を果たすべく、マテリアリティを再編しました。

　これまでの特定プロセス（社会・自社の2軸評価や社外有識者とのダイアローグ等による客観的な評価）を基盤としつつ、事業環境の変化や国際的なガイドライン（GRI、SASB等）、業界団体（ACI）の最新動向を反映しました。中長期的な社会課題を改めて包括的に検証・抽出し、「ステークホルダー起点」の分類へと再編・精緻化を

図っています。

c)取り組み及びKPIの策定

　「指標及び目標」記載欄参照

（気候変動関連）

　異常気象の頻発化など気候変動が当社グループに及ぼす影響は大きい一方、当社グループは、ターミナル運営における電力消費など多くの温室効果ガスを排出し環境に負荷を与えています。社会の持続可能性と両立する環境にやさしい空港を目指して事業を継続していく上で、気候変動への対策は重要な課題であると認識しており、マテリアリティとして「環境にやさしい事業運営」を掲げています。「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、TCFD提言に基づき情報を開示しています。（2026年6月更新）

(詳細)TCFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf）

　当社グループの事業に気候変動が与える影響を評価するため、下記の2つのシナリオ（「1.5℃シナリオ」及び「4.0℃シナリオ」）を用いて分析を実施しました。シナリオの設定にあたっては、IEA（International Energy Agency, 国際エネルギー機関）やIPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change, 気候変動に関する政府間パネル）が公表するシナリオを参照しています。

表１　シナリオ分析の概要

　当社グループの「施設管理運営業」及び「物販・飲食事業」（「物品販売業」及び「飲食業」をまとめた

区分）を分析対象とし、上記の2つのシナリオを踏まえたリスクと機会の抽出、影響度評価、リスクへの対応策

定義を実施しました。気候関連リスク・機会を評価する際の、時間軸、影響度については下表のとおりです。

表２　気候関連リスク・機会の評価における時間軸・影響度

※影響度については、各リスク・機会が損益・資産に与えるインパクトを勘案し評価を行いました。

表３　気候変動に関わるリスク・機会及び影響度

※カーボンプライシングについては、2030年時点での予測排出量（5.7万t-CO₂）をベースに以下の仮定を用いて試算

　　■排出量：57,000t-CO₂（2030年時点排出量）

　　■炭素価格：21,000円（IEA WEO2023 1.5℃シナリオ（NZE）2030年時点140USD/t-CO₂×1ドル150円で計算）

　　■影響度：57,000×21,000=約12億円

表４　対応策 ※一部抜粋

（自然資本関連）

　年間約9,100万人が利用する空港ターミナルを運営する上では、建材やプラスチック、水など多くの資源を利用・調達している一方で、建設廃材・食品残渣・回収ごみなどの廃棄物を排出しているため、「人にも環境にも

やさしい先進的空港」の実現に向け、自然資本関連の取り組みを重要な経営課題に位置づけています。現在、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）提言へ賛同するとともに評価・分析を進めており、TNFD提言に基づく

情報を下記のとおり開示しています。当社グループの事業と自然環境との関係性（依存・影響）を整理するにあたっては、自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づき体系的に評価するためのLEAPアプローチを用いて分析を

実施しました。

　（詳細）TNFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf）

図１　当社事業の全体像

　当社事業活動の直接操業及び上流・下流工程について自然との接点、関係性を評価するため、現段階で入手可能な情報をもとにヒートマップを作成し、自然環境との関係性を整理しました。なお、評価にあたっては当社の事業内容とともに、SBTNの業種別の主な環境影響や自然関連リスク評価ツールであるENCOREフローを参考にしました。

表１　当社事業と主な環境との接点と影響（ヒートマップ）

※濃い色の部分は環境との関連性（依存・影響）がより強いことを示しています。

≪施設管理運営業≫

　2025年度は、羽田空港を使用する航空機の発着回数は約49万回あり、羽田空港の旅客ターミナルビルを利用した旅客数は約9,100万人となっています。当社（直接操業）に関し、施設内の快適な空間を維持するため、電力等のエネルギーを消費し、CO₂を排出しており、下流にあたる航空機・旅客の移動に関して、エネルギー使用に伴う

温室効果ガスの排出量及び温室効果ガス以外の大気汚染の影響があります。

　当社の管理運営するターミナルビル（直接操業）及び下流にあたる旅客の移動において、約9,100万人の利用者による廃棄物の排出及びその処理を実施しており、処理量は羽田空港エリア全体の廃棄物の多くを占めることから、一定の影響があります。

　日本国内の自然環境（大気、水質・水量、生態系の状態）は世界全体からみて比較的良好な環境にありますが、空港施設の特性上、夜間の照明による光害や騒音について、羽田空港周辺で一定の影響があります。

　羽田空港における3つのターミナルビル内では、水消費量は年間約100万㎥を超えることから、水の使用につき

一定の依存及び影響があります。

≪物品販売業・飲食業（機内食製造業含む）≫

　当社の取り扱う物品及び食材・加工品等は多品種にわたり、これらの原材料の生産、製造・加工における水

使用・土地利用・大気汚染等、一定の依存及び影響があります。

　物品販売業・飲食業における使い捨て容器や梱包材等が一定量あります。

　当社は、世界的に評価される空港であることを目指しており、長期ビジョン「To Be a World Best Airport」とともに、2030年に向けて「人にも環境にもやさしい先進的空港」の実現に向けたターミナルビル運営を目指して

います。

　当社事業活動の直接操業及び上流・下流工程における自然との関係性（依存及び影響）について、表１のとおり現段階で入手可能な情報をもとにヒートマップを作成し、重要な領域を確認・評価しました。このような評価を

踏まえ、当社グループ事業に影響を及ぼす自然関連リスク・機会の抽出を実施しました。

　また、リスク・機会の抽出にあたっては、「脱炭素社会への移行と併せてネイチャーポジティブ社会への移行に関するリスクが主に顕在化するシナリオ」と「気候変動・自然劣化による物理リスクが主に顕在化するシナリオ」を検討し、各々TCFD分析における1.5℃シナリオと4.0℃シナリオと対応するものとして想定しています。

表２　自然関連リスク・機会の分析における時間軸と影響度

表３　自然関連のリスク及び影響度

表４　自然関連の機会及び影響度

表５　自然関連のリスク・機会に対する対応策

　上記の自然関連リスク・機会及び対応策の抽出を踏まえ、自然資本分野に関する戦略の3つの方向性を以下の

とおり確認しました。今後、リスク・機会の分析を深化させるとともに、同戦略を重要な経営課題として、実現に向けた対応策を、多くのステークホルダーと連携しながら、策定・実施していきます。

（人的資本・多様性関連）

≪人的資本経営に関する基本的な考え方≫

　当社グループが事業基盤とする羽田空港は、人・産業・文化が行き交う日本の空の玄関口です。今後、訪日外国人旅行者6,000万人時代を見据える中、ターミナル機能の強化をはじめとする更なる発展・進化が求められています。

　このような事業環境のもと、当社グループは「キャッシュ・フロー創出力の強化」及び「貢献範囲の拡大・関係者牽引力の強化」を中期経営戦略の方向性として掲げ、「効率」「付加価値」「共創」の3つの中核戦略を推進しています。これらの戦略を着実に遂行し、各ステークホルダーとの連携を主導しながら空港全体の事業価値最大化を実現するため、当社グループは「自ら未来を切り拓く人財」を重視しています。また、持続的な企業価値向上の基盤として、従業員が誇りを持って成長できる組織への進化を志向し、「人財強化、人的資本経営の推進」をマテリアリティ（重要課題）の一つに位置付けています。

　当社グループは、空港運営全般に関する高度な専門性と知見を備え、変化を続ける航空業界において挑戦を重ねる人財を、最重要資本である「人的資本・知的資本」と位置付けています。羽田空港が目指す姿“To Be a World Best Airport～日本の航空旅客数最大化に貢献する空港～”の実現に向けて、当社グループの役割を従来の「需要享受型の空港ターミナル会社」から「需要創造型の空港の要（Anchor Role）」へと再定義しました。

　この長期ビジョンのもと、当社グループは企業変革を担う人財への投資を拡充し（インプット）、ビジョンへの共感を通じて人的生産性を高めることで（アウトプット）、個人と組織の成長を連動させ、良質な顧客サービスと財務リターンを創出する（アウトカム）好循環の構築を目指しています。当社グループは、人的資本経営の強化を通じて、“自ら未来を切り拓く人財集団”へと進化し、持続的成長を支える企業基盤の強化を図ってまいります。

≪経営戦略と人財戦略の連動≫

　長期ビジョン実現への企業変革期として位置付けた中期経営計画（2026-2030年度）では、以下の経営戦略を掲げています。

　１．キャッシュ・フロー創出力の強化

　　・資本コストを意識した資源配分を通じ、長期戦略や新領域での価値創造を推進

　　・ターミナル事業の価値密度向上を図り、ターミナルの“稼ぐ力”を強化

　２．貢献範囲の拡大・関係者牽引力の強化

　　・羽田空港全体の運営基盤構築により、全体最適と価値創造の両立及び空港評価・収益性の更なる向上を実現

　　・脱炭素化の推進に向け、ステークホルダーとともに空港GX（グリーントランスフォーメーション）を実現

　　・周辺地域や全国各所との連携を進化させ、事業範囲を拡張

　これらの戦略を具現化するためには、当社グループが有する空港運営の高度な専門性に加え、新領域への挑戦やステークホルダーとの共創を主導できる、柔軟な発想や関係者牽引力を備えた人財の獲得・育成が不可欠です。

また、少子高齢化に伴う労働力不足に対して、DX戦略との連携や全世代の戦力化を通じて、高い人的生産性を発揮できる組織への変革を進めてまいります。

　＜目指すべき人財・組織像＞

　　目指すべき人財：

　　　①空港運営特有の知識・経験を有するプロ人財

　　　②柔軟な発想で需要を創造できる人財

　　　③全体最適を考え関係者を牽引できる人財

　　目指すべき組織：

　　　①異なる背景を持つ多様な人財が能力を発揮できる組織

　　　②どの世代においても学び続け、成長し続ける組織

　　　③DX戦略を力強く推進する組織

≪人財戦略の骨子≫

１．採用・育成戦略：人財ポートフォリオの構築

　経営戦略の完遂に必要な人財層を厚くするため、以下の施策を通じて「自律的な学びと挑戦」を促進する体制を確立してまいります。

　＜採用戦略の高度化＞

　・総合的な素養を基本としつつ、「財務・会計」「建築」「DX・IT」「マーケティング」などの専門性に着目

　　した採用を強化しています。

　・専門職制度の対象範囲を拡充することで、多様なプロ人財を確保し、賃金・評価制度の適宜刷新を通じて、

　　採用力の強化と人財の定着を図ります。

　＜育成体系の刷新＞

　・自ら考え挑戦する人財を育成するため、MBA取得支援や手上げ制プログラムなど自律的な学びをサポートする

　　制度を導入し、従来の全員一律の研修から、専門性向上や選抜型の教育研修に重点をシフトさせています。

　・異業種連携の研究開発拠点（terminal.0 HANEDA）への配置や外部出向、共創プロジェクトへの参画を拡大

　　し、需要創造型のビジネスに必要な「柔軟な発想力」と「関係者牽引力」を養成します。

　・DX戦略を力強く推進する人財を育成するため、全従業員のITリテラシー教育に加え、高度DX人財育成のための

　　プログラムを拡充しています。

　＜次世代リーダー育成と全世代の戦力化＞

　・経営戦略実現の中心となるコア人財育成については、各階層の人財プールの質を向上させるため、早期から

　　階層別の選抜・育成を体系化して推進しています。

　・特に部長層以上については、次世代経営者候補として位置付け、サクセッションプランに基づく計画的な

　　選抜・育成を推進しています。

　・定年延長を見据えたシニア層に対しては、オンライン学習プログラムの提供等を通じて、自律的なキャリア

　　形成を支援しています。

２．社内職場環境の整備：包摂性と活力ある組織風土

　異なる背景を持つ多様な人財が互いを高めあう組織風土を構築するため、生産性向上の基盤となる職場環境を

整備しています。

　＜DEI（多様性、公平性、包摂性）の推進＞

　・女性管理職比率の維持、外国人・障がい者雇用の促進、若手社員による働き方改革推進活動など、多様な人財

　　が能力を最大限発揮できる包摂性の高い組織づくりを推進しています。

　＜Well-Beingとオフィス改革＞

　・2024年度のオフィス改革により、部門横断的なコミュニケーションを活性化しました。

　・2025年度の従業員エンゲージメントサーベイにおける職場環境指数は80.3点（前年度比＋5.3点）と大幅に

　　向上しており、Well-Beingの向上が高い生産性を支える好循環を生み出しています。

(3）リスク管理

（サステナビリティ共通関連）

　旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う当社グループにとっては、事業の継続性確保は社会的使命であり、

新たなリスクが顕在化する不確実な社会において、事業を取り巻くリスクを把握し、対策を講じることは組織の

レジリエンス確保において重要な課題であると認識しております。

　グループ全体でのリスク管理体制として、代表取締役社長を委員長とし、全執行役員から構成される「リスク

管理委員会」を設置しており、重要性が高いと評価されたリスク（優先リスク）については、その対応を決定し、半期に一度、対応状況の確認と効果検証を繰り返し見直す体制としています。

　気候変動や人的資本を含むサステナビリティ関連のリスクのうち、「サステナビリティ委員会」において、当社の事業や業績に与える影響が大きいと判断されたものは、優先リスクとして「リスク管理委員会」による全社的

リスク管理体制にて統合管理されています。

　「リスク管理委員会」での審議内容については、適宜取締役会へ報告され、リスク管理に関する監督を受ける

体制となっています。

(4）指標及び目標

（サステナビリティ共通関連）

　各マテリアリティについて指標と目標を設定し、進捗状況を開示しています。

（詳細）https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/

（気候変動関連）

　GHG排出量Scope1及びScope2に関し、2030年までに2013年対比で46％削減※１、2050年までにネットゼロを実現することを長期目標に掲げています※２。これを実現する道筋として、温室効果ガス（GHG）排出量削減の具体的取り組みを以下のとおり検討・実行しています。

（GHG排出量実績）

（単位：t-CO₂）

※１　対象範囲：羽田空港内における当社グループのCO₂排出量（当社グループ保有の業務用車両による排出を

　　　除く）

　　　排出範囲：事業の運営により自家で消費したエネルギー起源CO₂、廃棄物焼却に伴う非エネルギー起源CO₂

　　　（国土交通省東京航空局による「東京国際空港脱炭素化推進計画」に合わせた目標値を用いています。）

※２　2050年の長期目標（ネットゼロ）については、当社グループ保有の業務用車両・空港外物件・その他

　　　非エネルギー起源CO₂を含むすべての活動を対象としております。

(詳細)TCFD提言に基づく情報開示

（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf）

（自然資本関連）

　以下の環境目標を設定し、取り組みを推進しています。

上記の目標に加え、今後、自然資本に関する目標設定・取り組みの推進を拡充していくことを検討しています。

（詳細）TNFD提言に基づく情報開示

（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf）

（人的資本・多様性関連）

≪人財戦略の進捗状況：モニタリングと成果≫

　人財戦略の実行にあたり、従業員エンゲージメントサーベイを活用したPDCA管理を推進しています。人的投資（インプット）を人的生産性の向上（アウトプット）につなげ、最終的な経営成果（アウトカム）を創出する

「好循環」の状況を継続的に検証しています。

　当社では、従業員エンゲージメントを「従業員が会社のビジョンに共感し、帰属意識を持って、やりがいを感じながら主体的に業務に取り組み、結果として個人と組織が互いの成長に貢献し合う状態」と定義しており、従業員エンゲージメントサーベイにおいては、定義に関連する質問に加え、仕事の目的の理解や満足度、仕事の負荷や

職場環境等の質問項目を設定して、相関を検証しています。

１．人的投資の拡大（経営成果→人的投資）

　経営戦略の実現に必要な人財ポートフォリオ構築のため、採用・育成、及び挑戦機会の創出に向けた投資を強化しています。

　＜2025年度の実績（単体）＞

　・中途採用数：4名（専門人財の獲得を推進）

　・平均給与：9,199千円（前年度 8,662千円から向上）

　・シニア学習プログラム参加者数：21名（全世代の戦力化を支援）

　・外部出向・共創プロジェクト派遣数：33名（新領域での経験創出）

２．人的投資と人的生産性の相関（人的投資→人的生産性）

　投資の結果として、社員の成長実感や従業員エンゲージメントが、高い生産性や挑戦の風土につながっているかを測定しています。なお、数値はいずれも単体ですが、従業員エンゲージメントサーベイは今後順次グループ各社に拡大していく予定です。

　＜2025年度の実績（単体）＞

　・従業員エンゲージメント指数：77.0点（旅客増等による業務負担増はあるものの高水準を維持）

　・手当支給対象となる専門資格取得者数：168名（前年度155名から着実に増加し、専門性が向上）

　・新たな挑戦に関する指数（実際に挑戦したとする社員）：56.8％（挑戦を称える風土の浸透）

　※　従業員エンゲージメントの定義明確化により指数の算出要素を変更。
　　　2024年度は同じ算出要素とした場合の数値を記載。

３．経営成果としての創出価値（人的生産性→経営成果）

　社員一人当たりが生み出す収益・利益は、コロナ禍前を上回る水準で推移しており、人財の力がキャッシュ・

フロー創出力の強化に直結しています。

　＜2025年度の実績（単体）＞

　・1人当たり営業収益：1,123百万円（コロナ禍前861百万円を大幅に超過）

　・1人当たり営業利益：138百万円（コロナ禍前34百万円を大きく上回る成果）

（単位：百万円）

※１　臨時雇用者・派遣社員については、年度末１か月間の労働時間を基に計算した人数。

※２　「収益認識に関する会計基準」等を2021年度の期首から適用しているものの、経年比較のために旧基準で
計算した営業収益とそれに係る指標を記載。

４．社内職場環境の整備（DEIの推進状況）

　異なる背景を持つ多様な人財が互いを高め合う組織風土の構築に向けて、適切な指標と目標を定め進捗を管理

しています。

　＜2025年度の実績（単体）＞

　・女性管理職比率：34.1%（政府目標30%を上回る水準を維持）

　・出産・育児を理由とした離職者：1名（本質的な職場環境整備を示すKPIとして設定）

　・男性育児休業取得率：100％（2025年度に目標を達成し、継続して維持）

　・障がい者雇用率（連結）：2.1％（グループ全体の採用・定着支援を加速）

　※出向者を除く

＜女性管理職比率＞

　数値目標の見直しを行い、長期的な目標は40％を維持しつつ、2030年度までの中期KPIとしては35%といたしました。政府目標である30％を上回る指標ですが、当社は空港運営事業として施設管理・防災保安・物品販売・飲食・地域連携など多様な顧客接点・関係者調整が発生する事業であることから、これらの数値目標はお客さま・従業員・ステークホルダー・社会の多様な視点を経営意思決定に適切に反映するために必要な水準と考えております。

＜出産・育児を理由とした離職者＞

　本質的なあるべき姿を表す指標として「出産・育児を理由とした離職者0」をKPIとして新たに設定し、男女関係なく自身のキャリア志向や人生設計に合わせて活躍することができる職場環境の実現を目指してまいります。

＜男性育児休業取得率＞

　育児休業制度の拡充や説明会・面談の実施等により、2025年度においては目標数値である取得率100％を達成

いたしました。引き続き100%を維持するとともに、取得期間についても継続的に検証し、安心して長期間取得

できる環境整備・風土醸成を行ってまいります。

＜男女間賃金格差＞

　当社において、同一労働における男女間賃金格差はなく、平均年齢（男42.9歳、女38.5歳）、平均勤続年数

（男13.9年、女13.5年）の差異による賃金格差への影響は大きくないと考えています。上位管理職である部長級の女性比率が27.6％であり賃金格差に影響していると考えられますが、2025年度は上位管理職への登用を進め、

前年度比＋3.8pt（2024年度：23.8％）となったことで、賃金格差の差異は大幅に縮まりました。

＜障がい者雇用率＞

　単体では2025年度末時点で3.9％となり法定雇用率を大きく上回りましたが、新たに定着率に関する指標を加え、働きやすさに直結する数値目標を設定いたします。採用数だけに着目するのではなく、職場環境や周囲の理解向上を図るべく、理解促進研修の実施や障害者職業生活相談員の増員等を行ってまいります。また、グループ全体の雇用率は2025年度末時点で2.1％にとどまっており、新たな雇用率KPIは連結ベースで3.0％とし、グループ全体の採用活動・職場環境整備を推進してまいります。

（その他の関連非財務データ）

　雇用者数が101人以上のグループ会社における状況（2025年度実績）

　※企業正式名称
　ART　東京エアポートレストラン株式会社
　COS　コスモ企業株式会社
　JLO　株式会社日本空港ロジテム
　JTC　日本空港テクノ株式会社
　HAE　株式会社羽田エアポートエンタープライズ
　HAS　羽田エアポートセキュリティー株式会社

　HPS　羽田旅客サービス株式会社

　※「－」：対象者が0

　当社を含めた8社の社員数は、連結人員の約85％になります。

３【事業等のリスク】

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状況、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下のとおりであります。ただし、これらは当社グループに関するすべてのリスクを網羅したものではなく、記載されていない他の事項が影響を及ぼす可能性もあります。また、本文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

当社グループは、これらのリスク発生の可能性を認識した上で、発生の回避及び発生した場合の対応に努めるとともに、これらのリスクが当社グループの事業戦略の遂行能力及び中長期的な企業価値に与える影響を考慮し、リスク管理体制の強化と適切な情報開示にも努めてまいります。

なお、当社は、不適切事案については再発防止策に基づき、各施策の推進を図ってまいりました。今後は整備した制度・体制を監査等委員会と取締役会がモニタリングし、継続的な運用等を通じて実効的なコーポレート・ガバナンスの構築、内部統制の強化及びコンプライアンスの強化に努めてまいります。

（注）主な取り組み内容については、「第２．事業の状況　１．経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」をご参照ください。

(1) 当社グループの営業基盤について

　当社グループは、羽田空港において空港法に基づく空港機能施設事業者としての指定を受けており、旅客ターミナ

ル３棟及び立体駐車場２棟を建設・所有し、管理・運営する企業として、事務室等の賃貸のほか、空港内店舗におけ

る物品販売（食料品を含む）、飲食店舗の運営、機内食の製造・販売や旅行サービスの提供等を行っております。

　また、成田空港等の拠点空港においても、物品販売や機内食の製造・販売等の飲食サービスの提供を行うほか、

空港外に保有する社有地を有効活用した不動産賃貸等を行っており、長年培ってきた経験を生かして空港内外にお

ける新たな事業展開についても取り組んでおります。

(2) 当社グループのリスク管理体制について

公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う当社グループにとって、事業の継続性を確保することは社会的使命であり、新たなリスクが顕在化する不確実な社会において、事業を取り巻くリスクを把握し、対策を講じることは組織のレジリエンス確保において重要な課題であると認識しております。

代表取締役社長を委員長とする「リスク管理委員会」を設置し、全社的なリスク情報を集約・評価し、優先的に対応すべきリスク（以下「優先リスク」）を特定しております。リスク管理委員会は、定期的に（年２回以上）開催され、優先リスクへの対応状況の確認、効果検証、及び新たなリスクの評価を行っております。審議内容は経営会議での承認を経て、取締役会へ半期ごとに報告され、取締役会はこれらのリスク管理状況を監督する体制となっております。また、リスク管理委員会は、サステナビリティ委員会やコンプライアンス推進委員会等の関連委員会と連携し、気候変動や人権、サプライチェーンといったサステナビリティ関連リスクを含む全社的リスクマネジメントを推進しております。

(3) リスクマネジメントの全体プロセス

　当社グループは、リスク管理委員会を中心に、以下のPDCAサイクルに基づいたリスク管理プロセスを実施し、優先リスクへの対応策の進捗状況は半期に一度確認しております。

計画 (Plan)：リスクの調査・識別、評価、対応計画の策定

国内外の社会経済情勢や事業環境の変化、中期経営計画及びマテリアリティ等を踏まえ、リスク管理委員会事務局が網羅的なリスク調査を実施します。特に人権・環境リスクは必須調査項目としております。

リスク管理委員会は、識別されたリスクを「影響の大きさ」と「発生頻度」で評価し優先順位付けを行い、「純粋リスク」と「戦略リスク」等に分類します。

特定された優先リスクに対し、リスク所管部門が対応策を策定し、リスク管理委員会が年度計画として承認します。この計画は経営会議での整合性確認後、取締役会に報告・審議され監督を受けます。

実行 (Do)：対応計画の実行

リスク所管部門は、承認された年度計画に基づきリスク対応策を実行します。

評価 (Check)：モニタリングと評価

リスク管理委員会は、各対応策の進捗及び有効性を半期ごとにモニタリング・評価し、必要に応じて計画や評価基準等を見直します。結果は経営会議及び取締役会に報告され監督を受けます。

改善 (Action)：対応計画の改善と実行

評価結果に基づき、対応計画の改善策を策定・実行し、リスク管理態勢の継続的な改善を図ります。

情報開示

本リスク管理プロセス及び主要リスクへの対応状況は、本有価証券報告書、統合報告書、当社ウェブサイト等を通じて適時適切に開示・発信します。

(4) 当社グループの事業等のリスクについて

リスク管理プロセスにて記述のとおり、当社グループではリスクを性質により「純粋リスク」（危機管理、業務プロセス、経営基盤）と「戦略リスク」（事業環境変化）に大別しております。この分類の考え方及び概要を下表に示します。

表の分類に従い、2025年度に特定・更新した優先リスク18項目及び主な対応状況は以下のとおりです。これらは、当社グループの経営戦略及び事業継続に重要な影響を与える可能性があると認識しており、影響を最小限に留めるべく取り組んでおります。

1.純粋リスク

　純粋リスクは、事業運営上、顕在化を抑止する必要のあるリスクであり、ハード（施設設備）・ソフト（仕組み・計画）・ヒューマン（訓練）の対応策により影響の極小化を図るものです。また、経営基盤に関するリスクは、構築が不十分な場合にそれ自体がリスクとなる項目です。

①危機管理（外的要因）

・テロ・破壊活動

リスク概要：空港又は旅客ターミナルにおけるテロ・破壊活動の発生は、人的・物的損害に加え、空港機能の停止や社会的信用の失墜等、事業継続に深刻な影響を及ぼす可能性があります。

主な対応策：関係機関との連携による警備体制の強化や、ハード・ソフト両面からの継続的な対策として、最新技術を活用した防犯システムの強化、従業員への教育・訓練を継続実施しております。

・空港機能の著しい低下（自然災害・事故）

リスク概要：大規模地震、異常気象等の自然災害や、航空機事故、大規模停電等の事故発生により、空港施設やライフラインに甚大な被害が生じ、空港機能が長期間停止した場合、当社グループの経営成績及び財政状態に重大な影響を及ぼす可能性があります。

主な対応策：施設の耐震化・防災対策の推進や重要施設の二重化・分散化を含む長期修繕計画の着実な実行に加え、実効性のある事業継続計画（BCP）を策定し、災害対策マニュアルの整備・周知や航空機事故対応訓練を含む各種訓練の実施、非常時備蓄品の確保などを通じて、その検証・更新を行っております。

・重大な感染症のまん延

リスク概要：国内外での新たな感染症の発生・まん延は、渡航制限や航空需要の著しい減少、従業員の感染による事業運営体制の縮小等を通じて、当社グループの事業活動全般に広範かつ長期的な影響を及ぼす可能性があります。

主な対応策：旅客及び従業員の安全確保を最優先とした感染拡大防止対策を継続的に実施しており、非接触技術の活用や施設内の衛生管理の徹底、従業員の感染予防策の強化を図っております。感染症対応版BCPに基づく行動計画の周知徹底や、航空需要の変動に対応した柔軟な事業運営体制の構築にも努めております。

・サイバーセキュリティ対策不備

リスク概要：当社グループが保有する顧客情報・技術情報・経営情報等の機密情報漏洩、基幹システムの停止、ランサムウェア攻撃等、サイバー攻撃の脅威はますます高度化・巧妙化しております。これらの攻撃により、事業運営の混乱、社会的信用の失墜、経済的損失、法的責任等が発生する可能性があります。

主な対応策：24時間365日の監視体制、クラウド化の基盤整備に加え、サイバーセキュリティに関する訓練・教育の継続実施、規程整備等の人的対策にも取り組み、セキュリティ強化対策を進めております。

②業務プロセス（内部要因）

・商品管理不備（食の安全・過剰在庫）

リスク概要：空港内店舗における食料品販売や飲食店舗運営、機内食製造において、食中毒や異物混入等の品質保証問題が発生した場合、顧客の健康被害、行政処分、ブランドイメージの毀損、売上減少等に繋がる可能性があります。また、不適切な在庫管理は、キャッシュ・フローの悪化や廃棄ロス増加による環境負荷増大を招く恐れがあります。

主な対応策：衛生管理手法に基づく品質管理体制の強化、従業員への衛生教育の徹底、サプライヤー管理の強化を実施しております。需給予測精度向上による適正在庫の管理、食品ロス削減にも取り組んでおります。

・サプライチェーンマネジメントの不備

リスク概要：当社グループの事業活動は、多数の国内外の取引先に依存しており、自然災害、感染症、地政学的リスク、人権侵害（強制労働・児童労働等）、環境規制強化等によるサプライチェーンの途絶や混乱は、商品・原材料の調達難、コスト上昇、レピュテーション低下等を引き起こす可能性があります。

主な対応策：サステナブル調達ガイドラインの遵守要請や、主要取引先へのアンケート調査、対話を通じた適合状況の確認等のサプライヤーに対するESGプログラムを継続実施しております。加えて、調達業務のガバナンス強化を目的とした方針を策定し、実行に向けた取り組みを推進し、サプライチェーン全体の強靭化と持続可能性向上に努めております。

③経営基盤（人財・財務）

・人財不足・育成不足、エンゲージメント低下

リスク概要：少子高齢化に伴う労働力人口の減少や働き方の多様化が進む中、事業拡大やサービス品質維持に必要な人財の獲得競争が激化しております。人財の不足や育成の遅れ、従業員エンゲージメントの低下は、店舗運営の制約、新規事業推進の遅延、イノベーション創出の阻害、企業文化の劣化等を通じて、中長期的な競争力低下に繋がる可能性があります。

主な対応策：多様なスキル・経験を持つ人財の採用・人事制度の再整備及び多様な人財が互いを高め合う企業風土醸成に取り組んでおります。複線型人事制度の導入や各種セミナーの実施、メンター制度の運用など、働きがいのある職場環境整備も推進しております。従業員エンゲージメントサーベイの結果を活用し、課題把握と改善施策へ繋げ、PDCAサイクルで人財施策の効果を管理することとしております。

・グループガバナンスの機能不全・コンプライアンス意識の欠如

リスク概要：当社グループは多岐にわたる事業を複数のグループ会社を通じて展開しており、グループ全体としての一体的な経営戦略の推進や内部統制システムの実効性確保が不可欠です。グループ会社間での情報連携不足や当社方針の浸透不足、各社における不正行為やコンプライアンス違反等が発生した場合、グループ全体の信用失墜や経営効率の低下を招く可能性があります。

主な対応策：内部統制システムに関する基本方針を改定し、当社グループの内部統制を適切に整備・運用するとともに、健全で透明性の高いガバナンス体制の構築に努めております。また、当社内にグループ各社の「事業計画」と「事業運営」を一体的に管理する「主管部」を指定して、グループ管理体制の強化、グループ経営の高度化に向けた会議体の新設や見直しを検討し、グループガバナンスの強化・充実に継続的に取り組んでおります。

不適切事案の再発防止策については、「第２．事業の状況　１．経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載のとおり、取り組みを進めております。

・DEI推進・人権尊重の不足

　リスク概要：ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DEI）への取り組みの遅れや、サプライチェーンを含む事業活動全体における人権侵害（強制労働、児童労働、ハラスメント等）の発生は、従業員のモチベーション低下、採用競争力の低下、企業イメージの失墜、顧客や投資家からの評価低下、不買運動や訴訟等に繋がる可能性があります。

　主な対応策：「多様な人財が互いを高め合う企業風土の醸成」を掲げ、DEI推進体制の強化、各種研修の実施、相談窓口の設置、働きやすい環境整備等を進めております。「人権方針」に基づき、人権デューデリジェンスの仕組みを構築・運用し、サプライヤーに対しても人権尊重を働きかけるとともに、外部専門機関（JaCER）を通じた苦情処理メカニズムを構築し、サプライチェーン全体での救済アクセスを確保しております。また、カスタマーハラスメントに対する方針に基づく従業員教育を行い、従業員の安心と業務の質向上に努めております。

・財務制限条項抵触

リスク概要：大規模な設備投資等に伴う有利子負債の増加や、著しい収益性の悪化により、金融機関との借入契約に付されている財務制限条項に抵触した場合、当該借入金の一括返済を求められる等、当社グループの資金繰り及び財政状態に重大な影響を及ぼす可能性があります。

主な対応策：中期経営計画に基づく着実な事業運営と収益力強化、資本コストを意識した投資判断、安定的なキャッシュ・フローの創出に努めております。財務状況を定期的にモニタリングし、月次での収支・資金推移の確認や、グループ各社・金融機関・監査法人等との情報共有を強化しております。

・同意なき買収

　リスク概要：当社株式の大量買付行為等により、当社グループの企業価値ひいては株主共同の利益を害する者が経営支配権を取得しようとする場合、当社グループの経営方針に重大な影響が生じる可能性があります。

　主な対応策：企業価値及び株主共同の利益の継続的な向上に努めるとともに、平時から株主との建設的な対話を促進し、経営方針への理解を深めていただく活動を推進しております。買収の対応方針については株主総会での決議に基づき継続するとともに機関投資家とのエンゲージメント強化や政策保有株に関する方針決定、大株主の動向分析など、ステークホルダーとのコミュニケーションを重視した対応を行っております。大量買付行為等への対応方針については、その是非や具体的な対応策を適宜検討しております。

2.戦略リスク

　戦略リスクは、外部環境の変化による顕在化が想定され、経営戦略において損失の防止もしくは機会の伸長及び転換が求められるリスクです。

④事業環境変化（外部環境変化への経営戦略対応）

・環境課題への対応

リスク概要：気候変動に伴う物理的リスク（異常気象による施設被害等）及び移行リスク（炭素税導入等の規制強化、省エネ・再エネ導入コスト増、顧客や社会からの脱炭素要請の高まり等）は、当社グループの事業運営コストの増加、設備投資負担の増大、企業評価の低下、資金調達への悪影響等をもたらす可能性があります。また、廃棄物処理や水資源利用等、環境負荷低減への取り組みが不十分な場合も同様のリスクが想定されます。

主な対応策：当社グループ及び羽田空港の脱炭素目標達成に向け、脱炭素ロードマップ（移行計画）の策定、再生可能エネルギー導入拡大、省エネルギー設備の導入、空港内車両のEV化等を推進しております。加えて、循環型社会の実現に向け、廃棄物は発生抑制・再利用・再生利用（3R）を基本に適正処理と削減に努め、分別徹底とリサイクル率向上を推進します。水資源は節水設備導入や雨水・中水活用等により使用量削減と効率的な利用を図っております。

・行動様式変化・技術革新への対応

リスク概要：オンライン会議の普及やワーケーション等の新しい働き方の定着によるビジネス航空需要の構造的変化、ECサイト利用拡大やキャッシュレス化の進展による空港内店舗での購買行動の変化、自動化・省人化技術の急速な発展等、旅客の行動様式や関連技術は常に変化しております。これらの変化への対応が遅れた場合、既存ビジネスモデルの陳腐化や競争力の低下を招く可能性があります。

主な対応策：顧客ニーズや市場トレンドの変化を的確に捉え、DX（デジタルトランスフォーメーション）戦略に基づき、非接触技術の導入、オンラインサービスの拡充、データ分析に基づくパーソナライズされたサービスの提供、スマートエアポート化の推進等に取り組んでおります。新たな技術の活用による業務効率化や新サービス開発にも積極的に挑戦し、変化を機会と捉えた事業変革を進めております。

・政策（公的規制）の変更

リスク概要：空港の管理・運営、保安、環境、労働等に関する法令・制度・政策の変更、新たな規制の導入は、当社グループの事業活動や投資計画に影響を与える可能性があります。特に、国土交通省が進める空港経営改革の動向は、事業環境に大きな変化をもたらす可能性があります。

主な対応策：関連省庁や業界団体との連携を通じて、政策動向に関する情報収集を常に行っております。航空保安体制の強化や効率的な空港運用への貢献など、社会的要請に応じた対応にも積極的に取り組んでおります。

・新規事業・買収・設備投資の実施

リスク概要：成長戦略の一環として行う新規事業への進出、M&A、大規模な設備投資は、期待した成果が得られない、投資回収が長期化する、あるいは市場環境の変化等により事業計画が未達に終わる等のリスクを伴います。海外事業においては、政局不安や法制度の変更等のカントリーリスクも存在します。

主な対応策：投資案件については、資本コストを意識した事業評価の重要性を認識しており、十分な市場調査、事業性評価、リスク分析を行った上での投融資判断基準及び撤退基準の明確化を図るべく、新たに投融資委員会を設置いたします。

・市況の急激・大幅変動

リスク概要：原材料価格やエネルギー価格の高騰、為替レートの急変動、金利の上昇等は、当社グループの調達コスト、運営費用、設備投資額の増加や、顧客の購買意欲低下を通じて、収益性や財政状態に影響を及ぼす可能性があります。ロシア・ウクライナ情勢、中東情勢の長期化等に起因する資源価格高騰やサプライチェーンの混乱も注視が必要です。

主な対応策：調達先の多様化等による価格変動リスクのヘッジ、効率的な在庫管理によるコスト負担軽減策を継続的に実施しております。経済動向や市場環境を注視し、事業計画、投資計画や価格戦略に柔軟に反映させる体制を構築しております。

・売上構成多様化（航空依存緩和）

リスク概要：当社グループの収益は、航空旅客数や航空会社の事業活動に大きく依存しております。感染症の再流行、国際紛争、景気後退等による航空需要の急減が発生した場合に、非航空系事業（空港外事業等）による収益基盤が十分に確立されていない場合、経営成績が大きく変動するリスクがあります。

主な対応策：これまでの事業で培ったノウハウを活かした新たな収益機会の創出（空港周辺開発、デジタルプラットフォーム事業、海外空港運営事業への参画等）を推進しております。

・国際情勢の変化と国際社会の分断

リスク概要：地政学的リスクの高まり、国家間の対立、テロリズムの頻発、保護主義的政策の台頭等は、国際的な人の往来や物流を停滞させ、国際線の航空需要減少やサプライチェーンの混乱を通じて、当社グループの事業に影響を及ぼす可能性があります。

主な対応策：主要な国際情勢や各地域の動向を継続的に注視し、情報収集・分析体制を強化しております。

※2026年４月に開催したリスク管理委員会において、新たに「羽田空港の発着枠制限と競合空港の台頭」を優先リスク（戦略リスク）として特定いたしました。本リスクに対し、当社グループはこれまでの需要享受型から需要創造型への企業変革を図るべく、発着枠拡大に依存しない収益基盤の強化及び高付加価値化を推進するとともに、ステークホルダーとの連携による共創を通じて、新たな需要創出と事業領域の拡大を図ります。

(5) 将来を見据えたリスク対応

当社グループは、上記のリスクに加え、今後顕在化しうる新たなリスク（エマージングリスク）についても継続的に注視し、その早期認識と迅速な対応に努めます。リスク管理体制及びプロセスは、事業環境の変化や当社グループの成長に合わせて継続的に見直しを行い、実効性の向上を図る方針です。これらの取り組みを通じて、不確実性の高い事業環境においても、持続的な成長と企業価値の向上を目指します。

６【研究開発活動】

　特記事項はありません。

３【設備の新設、除却等の計画】

　当社グループの、当連結会計年度末現在における重要な設備の新設、改修、除却等の計画は、次のとおりであります。

(1）新設等

（注）完成後の増加能力は合理的に算出することが困難なため、記載を省略しております。

(2）除却等

　　　　経常的な設備の更新のための除売却を除き、重要な設備の除売却の計画はありません。

③【その他の新株予約権等の状況】

　　該当事項はありません。

（５）【所有者別状況】

（注）自己株式9,631株は、「個人その他」に96単元及び「単元未満株式の状況」に31株を含めて記載しております。

（６）【大株主の状況】

（注）１．上記発行済株式より除く自己株式には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式は含まれておりません。

　　　２．2025年10月７日付で公衆の縦覧に供されている大量保有報告書（変更報告書）において、株式会社みずほ

　　　　　銀行及びその共同保有者であるみずほ証券株式会社及びアセットマネジメントOne株式会社が2025年９月

　　　　　30日現在でそれぞれ以下の株式を所有している旨が記載されているものの、上記の表中に記載の株式会社

　　　　　みずほ銀行を除き、当社として2026年３月31日現在における実質所有株式数の確認ができませんので、上

　　　　　記大株主の状況には含めておりません。なお、その大量保有報告書の内容は次のとおりであります。

　　　３．2025年２月19日付で公衆の縦覧に供されている大量保有報告書（変更報告書）において、ブラックロッ

　　　　　ク・ジャパン株式会社及びその共同保有者であるブラックロック・アドバイザーズ・エルエルシー

　　　　　（BlackRock Advisers, LLC）、ブラックロック・インベストメント・マネジメント・エルエルシー

　　　　　（BlackRock Investment Management LLC）、ブラックロック（ネザーランド）BV（BlackRock

　　　　　（Netherlands）BV）、ブラックロック・ファンド・マネジャーズ・リミテッド（BlackRock Fund

　　　　　Managers Limited）、ブラックロック（ルクセンブルグ）エス・エー（BlackRock（Luxembourg）

　　　　　S.A.）、ブラックロック・アセット・マネジメント・カナダ・リミテッド（BlackRock Asset Management

　　　　　Canada Limited）、ブラックロック・アセット・マネジメント・アイルランド・リミテッド（BlackRock

　　　　　Asset Management Ireland Limited）、ブラックロック・ファンド・アドバイザーズ（BlackRock Fund

　　　　　Advisors）及びブラックロック・インスティテューショナル・トラスト・カンパニー、エヌ.エイ.

　　　　　（BlackRock Institutional Trust Company, N.A.）が2025年２月14日現在でそれぞれ以下の株式を所有

　　　　　している旨が記載されているものの、当社として2026年３月31日現在における実質所有株式数の確認がで

　　　　　きませんので、上記大株主の状況には含めておりません。なお、その大量保有報告書の内容は次のとおり

　　　　　であります。

　　　４．2025年１月10日付で公衆の縦覧に供されている大量保有報告書（変更報告書）において、株式会社三菱

　　　　　UFJ銀行及びその共同保有者である三菱UFJ信託銀行株式会社、三菱UFJアセットマネジメント株式会社、

　　　　　三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社、ファースト・センティア・インベスターズ（オーストラリ

　　　　　ア）アイエム・リミテッド（First Sentier Investors（Australia）IM Ltd）及びファースト・センティ

　　　　　ア・インベスターズ（オーストラリア）アールイー・リミテッド（First Sentier Investors

　　　　　（Australia）RE Ltd）が2024年12月30日現在でそれぞれ以下の株式を所有している旨が記載されている

　　　　　ものの、上記の表中に記載の株式会社三菱UFJ銀行を除き、当社として2026年３月31日現在における実質

　　　　　所有株式数の確認ができませんので、上記大株主の状況には含めておりません。なお、その大量保有報告

　　　　　書の内容は次のとおりであります。

　　　５．2023年６月22日付で公衆の縦覧に供されている大量保有報告書（変更報告書）において、キャピタル・リ

　　　　　サーチ・アンド・マネージメント・カンパニー（Capital Research and Management Company）及びその

　　　　　共同保有者であるキャピタル・インターナショナル株式会社が2023年６月15日現在で以下の株式を所有し

　　　　　ている旨が記載されているものの、当社として2026年３月31日現在における実質所有株式数の確認ができ

　　　　　ませんので、上記大株主の状況には含めておりません。なお、その大量保有報告書の内容は次のとおりで

　　　　　あります。

②【自己株式等】

　　（注）役員報酬BIP信託が所有する当社株式311,500株は、上記の自己株式等に含まれておりません。

（８）【役員・従業員株式所有制度の内容】

　　（役員に対する業績連動型株式報酬制度）

　　　① 本制度の概要

　　　　当社は、2024年６月26日開催の当社第80回定時株主総会決議及び2024年６月開催の当社の主要グループ子会社各社の株主総会決議により、当社及び当社の主要グループ子会社の取締役及び執行役員（監査等委員である取締役、社外取締役及び国内非居住者を除く。以下、「取締役等」という。）を対象として、業績連動型株式報酬制度（以下、「本制度」という。）を導入しております。

　　　　本制度では、役員報酬ＢＩＰ（Board Incentive Plan）信託と称される仕組みを採用します。ＢＩＰ信託とは、米国の業績連動型株式報酬制度及び譲渡制限付株式報酬制度を参考にした役員に対するインセンティブ・プランです。別途定める株式交付規程に基づき、取締役等に対し、業績目標の達成度及び役位・在任期間等により付与するポイントに応じ、ＢＩＰ信託により取得した当社株式及び当社株式の換価処分金相当額の金銭（以下、「当社株式等」という。）を交付又は給付（以下、「交付等」という。）するものです。

　　　　本制度は、原則として、当社が掲げる中期経営計画の対象となる事業年度を対象として、本制度の実施のため設定したＢＩＰ信託を通じて取締役等に当社株式等の交付等を行う制度です。当社株式等は、原則として取締役等の退任後に交付等します。当初の対象期間は、2024年度及び2025年度の２事業年度であり、当該期間中に当社がＢＩＰ信託に拠出する信託金は2,292百万円（うち、主要グループ子会社分1,592百万円）を上限とします。

　　　② 取締役等に交付等をすることができる当社株式の総数

　　　　26.6万株（１事業年度の上限。うち、主要グループ子会社分18.8万株）

　　　③ 本制度による受益権その他の権利を受けることができる者の範囲

　　　　取締役等のうち、別途株式交付規程に定める受益者要件を充足する者

（４）【取得自己株式の処理状況及び保有状況】

（注）１．当期間における保有自己株式数には、2026年６月１日からこの有価証券報告書提出日までの単元未満株式の買取、売渡、その他による株式の増減は含まれておりません。

　　　２．役員報酬BIP信託が所有する当社株式311,500株は、上記の保有自己株式数には含まれておりません。

３【配当政策】

　当社は、株主の皆様に対する利益還元を重要課題の一つとして位置づけており、より一層積極的な姿勢で経営に取

り組み、業績の向上に努め、羽田空港の機能拡張に合わせた旅客ターミナルビル施設更新工事等の大規模投資等を考

慮し、内部留保を確保すると同時に、安定した配当を継続して実施することを基本としております。また、業績に応

じて積極的に利益還元を行うため、2022-2025年度の中期経営計画の目標指標として配当性向30％以上を掲げており

ます。

　当社は中間配当と期末配当の年２回の剰余金の配当を行うことを基本方針としており、会社法第454条第５項に規

定する中間配当をすることができる旨を定款に定めております。

　これらの剰余金の配当の決定機関は、期末配当については株主総会、中間配当については取締役会であります。

　当事業年度の期末配当金につきましては、上記の配当方針及び業績等を総合的に勘案した結果、１株当たり50円の

配当を行うことを予定しております。

　これにより、当期の年間配当金は、既に実施しております中間配当金45円と合わせて１株当たり95円、配当性向は

30.4％となる予定であります。

　また、2026年度を初年度とする新中期経営計画においては、総還元性向50％以上（2030年度までの５年間平均）を

ガイドラインとしております。将来の成長投資を見据えながらキャッシュ・フロー創出力の強化を図り、さらなる株

主還元の充実に向けて、安定的な配当に加え自己株式取得も含めた機動的な株主還元を実施してまいります。