日本航空株式会社（9201） 有価証券報告書 2026年3月期

【表紙】

第一部【企業情報】

第１【企業の概況】

１【主要な経営指標等の推移】

(１)連結経営指標等

（注）１．国際会計基準（以下、「IFRS」という。）に基づいて連結財務諸表を作成しております。

２．希薄化後１株当たり当期利益は、潜在株式が存在しないため記載しておりません。

３．第73期の株価収益率については、基本的１株当たり当期損失であるため記載しておりません。

４．従業員数は、休職者および当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含みます。

５．臨時雇用者数は、年間の平均人員数を（　）外数で記載しております。

　　なお第75期より算定方法を変更し、人材会社からの派遣社員に加えて、従来従業員数に含めて記載していた

　　パートタイム社員を臨時雇用者数に含めて記載しております。

２【沿革】

（１）提出会社の設立

1951年８月１日提出会社の前身である日本航空株式会社（旧会社）が資本金１億円をもって設立され、翌年10月から自主運航による国内線定期航空輸送事業が開始されました。

1953年10月１日提出会社は日本航空株式会社法（昭和28年法律第154号）の定めるところにより、旧会社と政府の折半出資による20億円の資本金をもって設立されました。

このようにして設立された提出会社は、旧会社の権利義務の一切を継承して、国内幹線の運営にあたるとともに本邦唯一の国際線定期航空運送事業の免許会社として発足しました。

（２）設立後の変遷

創立後の合併、社名変更等の経緯は次のとおりです。

３【事業の内容】

当社グループは、当社、子会社139社および関連会社54社により構成され、「フルサービスキャリア事業」、「LCC事業」、「マイル／金融・コマース事業」および「その他」を営んでおり、その事業内容と各事業に係る位置づけおよび事業の種類別セグメントとの関連は、次のとおりです。

以上に述べた事項を事業系統図によって示すと次のとおりです。

（５）留意事項

当社を含む当社グループ航空会社９社は、航空法に基づく本邦航空運送事業者として、国土交通省より事業許可を受けて事業を運営しており、当該許可についての有効期限やその他の期限は法令等で定められておらず、当該許可の取消は航空法第119条、失効は航空法第120条にてそれぞれ定められております。当社グループは、当該許可の保持を図るべく適正な社内体制を整えており、現時点において当該許可の取消または失効の原因となる事象はありません。

４【関係会社の状況】

（注）１．セグメントの名称は、特定のセグメントに分類できない会社は、主要な事業の内容を記載しております。

２．有価証券届出書または有価証券報告書を提出している会社は、空港施設株式会社です。

３．持分は100分の50以下ですが、実質的に支配しているため子会社としております。

４．持分は100分の20未満ですが、実質的な影響力を持っているため関連会社としております。

５．セグメントの名称（主要な事業の内容）には、整備関係を含みます。

６．株式会社ＪＡＬ―ＤＦＳは、2026年４月１日付でJALUX Travel Retailに社名変更しております。

７．ジャルロイヤルケータリング株式会社は、2026年４月１日付でJALロイヤルケータリング株式会社に社名変更しております。

第２【事業の状況】

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、本書提出日現在において当社グループが判断したものです。

（１）会社の経営の基本方針

当社グループは、「JALグループ企業理念」を次のとおり定めています。

（JALグループ企業理念）

JALグループは、全社員の物心両面の幸福を追求し、

一、お客さまに最高のサービスを提供します。

一、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します。

（２）目標とする経営指標

「JALグループ経営ビジョン2035」において、2030年度の経営目標を以下のとおり定めております。

（３）経営環境ならびに対処すべき課題

当社グループを取り巻く経営環境に目を向けると、円安、物価高、サプライチェーンの乱れ等によるコスト増、地政学リスクによるボラティリティの常態化といった課題が顕在化する一方、アジア＝北米の人流・物流、インバウンド需要拡大、成田空港の機能強化等の将来の成長に向けた事業機会が拡大しています。そのような中、当社グループは、2026年３月に新たな成長戦略である「JALグループ経営ビジョン2035」を策定、発表しました。短期的な計画では実現の難しい抜本的な事業変革に取り組むとともに、顕在化している課題に対しては単年度計画により機動的かつ柔軟に対応してまいります。中長期レンジで取り組む課題は以下のとおり整理しています。

１．事業ポートフォリオ変革の推進

２．変革実現のための全社横断戦略の推進

３．財務戦略の推進

１．事業ポートフォリオ変革の推進

外部環境の変化に強く、社会価値創出と着実な成長を実現する事業ポートフォリオへの変革を推進し、2030年度にEBIT3,000億円、2035年度に3,500億円以上を目指します。フルサービスキャリア、LCC、CARGOの３本柱で国際路線事業の成長を加速するとともに、戦略投資とグローバルでの提携拡大によりマイル・ライフ事業の飛躍的な成長を実現します。また、国内路線事業構造改革の完遂により収益基盤を強化し、社会インフラとしてサステナブルな国内線ネットワークを確立します。さらに、JALグループのアセットとパートナーとの共創を通じた社会的インパクト創出を目指すエコシステムの構築や次世代モビリティの新たなビジネス創出等、社会価値起点の事業領域を拡大してまいります。

２．変革実現のための全社横断戦略の推進

変革実現に向けて、全社横断の戦略に取り組みます。「CX（顧客体験）」では、新ブランドスローガン「Soaring Together」の下、あらゆるシーンで一貫した顧客体験を創出し、JALらしいサービスを、日常・非日常のシーンでお届けしてまいります。そして、共感を軸としたお客さまとの深く長い関係づくりを推進し、お客さまの共感度世界No.１を目指します。「GX（Green Transformation）」では、2050年のCO₂排出量実質ゼロに向け、2030年度の目標であるCO₂排出量10％削減（2019年度対比）を着実に達成します。国産SAFの生産拡大や価格低廉化に向けた官民連携を強化し、持続可能な航空の未来に向けて取り組んでまいります。また、「人財/DX（Digital Transformation）」では、AIやデジタル技術を積極的に活用し、業務の効率化と当社グループの人財が持つ強みとデータの掛け合わせによる価値創造に取り組み、抜本的な生産性向上と日本トップレベルの社員のウェルビーイングを実現します。さらに、JALグループの存立基盤である「安全」を全ての活動の礎とし、先進テクノロジーとプロフェッショナリズムにより、世界最高水準の安全品質を追求し続けます。

３．財務戦略の推進

事業ポートフォリオ変革、全社横断戦略を支える基盤として、強固な財務体質と高い資本効率を両立し、戦略的な経営資源配分によって企業価値向上を実現します。

以上の取り組みを通じて「JALグループ経営ビジョン2035」で掲げた理想の未来社会「Sustainable Well-being Future（心はずむつながりが社会全体に広がるサステナブルでウェルビーイングな未来）」の実現を目指します。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、次のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

（１）サステナビリティ全般

①ガバナンス

当社グループでは、サステナビリティに関する重要事項を取締役会で審議・決定しています。取締役会への付議にあたり、社長を議長とするサステナビリティ推進会議において、以下の事項を主な議題とし、マネジメントレビューを行っています。

　● サステナビリティの実現に向けた取り組みの重要課題・年度目標の決定、進捗のモニタリング・評価

　● 気候変動のリスクと機会に関する対応の決定

　● 環境マネジメントシステム（EMS）のモニタリング・評価

　● 人権デューデリジェンスのモニタリング・評価

サステナビリティ推進会議の下部会議体であるサステナビリティ推進委員会（委員長：ESG推進部担当役員）を月次で開催しています。重要課題（マテリアリティ）の再整理、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）／TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）に関する情報開示、Dow Jones Best-in-Class Indices評価結果とレビュー、ESG評価の総括などについて議論を行っており、取締役会に計２回報告しました。

また、2023年４月に立ち上げたGX戦略の専門部署が事務局を務めるGX関係役員会と、2024年７月に立ち上げた関係・つながり創造の専門部署が事務局を務める関係・つながり創造役員会をサステナビリティ推進委員会の派生会議として活用しており、それぞれの分野に特化したプロジェクトや施策・事業の進捗管理ができる体制を構築しています。

②戦略

当社グループは、2021年５月に、「安心・安全」「サステナビリティ」をキーワードとした「JAL Vision 2030」、および、その実現に向けた「2021-2025年度 JALグループ中期経営計画」を策定、発表しました。また、「中期経営計画ローリングプラン2023」においてESG戦略を価値創造・成長を実現する最上位の戦略と位置づけ、環境負荷の低減を前提に、サステナブルな人流・商流・物流と関係人口を創出し、コロナ禍を経て見直されつつある「移動・つながり」の力で、地域社会の衰退や幸福度の低下といった社会課題の解決を目指す価値創造ストーリーを示しました。

当社グループは重要課題（マテリアリティ）を継続的に見直しており、2023年度には８つのマテリアリティに整理しました。これは、航空に限らず当社グループの全事業領域における経済的価値の創出との連動性が高まることを意図して整理されたものです。

また、2025年度の経営目標・利益目標の達成により中期経営計画を完遂し、2026年度以降のさらなる成長へつなげていくために、2025年３月19日に「2021-2025年度 JALグループ中期経営計画ローリングプラン2025」を策定しました。中期経営計画の完遂に向けた具体的な取り組みに加え、既存領域での事業構造改革の深化や社会課題起点での新たな事業の創出に取り組むことをお示ししています。当社グループは、社会課題解決を通じてグループ全体の事業を成長させ、中長期的な企業価値の向上を目指してまいりました。

さらに、2026年３月２日には新たな成長戦略である「JALグループ経営ビジョン2035」を策定しました。環境変化を適切に捉え、持続的な成長を実現するため、従来の「５ヵ年の中期経営計画＋ローリングプラン」から、「10年ビジョンと機動的な単年度計画」へ転換し、短期的な計画では実現の難しい抜本的な事業変革に取り組むとともに、足元の環境変化に対しては、単年度計画により機動的かつ柔軟に対応してまいります。

③リスク管理

当社グループでは、リスクを組織の使命・目的・目標の達成を阻害する事象または行為と定義し、リスク管理部が半期ごとにリスク調査と評価を行っています。特に重要と評価されたものを優先リスクと位置づけ、社長を議長とするグループリスクマネジメント会議でリスク管理の状況を確認し、対応策を審議・決定します。環境を含むサステナビリティ全般のガバナンスに関わるリスクはサステナビリティ推進会議において、リスクの管理方針と必要な対応策を審議し、その内容は取締役会に報告しています。

④指標と目標

８つのマテリアリティに基づき、「移動を通じた関係・つながり」を創出していくための取り組み、GX戦略をはじめ豊かな地球を次世代へ引き継ぐための地球環境保全の取り組み、人財戦略が目指す人的資本経営、人権デューデリジェンスにかかわる対応、そして価値創造の基盤となるガバナンスそれぞれに指標と目標を設定し、ESG経営を推進しています。いずれも定量的な数値目標を設定することが可能で、意思を持って推進していく項目を設定し、当社Webサイトで開示しています。

（https://www.jal.com/ja/sustainability/initiatives/）

（２）気候変動への対応

JALグループは、この豊かな地球を次世代に引き継ぐ責任を果たすため、「JALグループ環境方針」を定め、さまざまな取り組みを推進しています。

現在、地球上では、さまざまな環境問題が顕在化していますが、JALグループは社会の持続可能性にとって気候変動への対応が特に重要な課題であると認識していることから、航空運送事業者の責務として、CO₂排出量の削減をはじめとするさまざまな取り組みを着実に推進すべく、2020年６月の株主総会で、2050年までにCO₂排出量実質ゼロ（ネット・ゼロエミッション）を目指すことを宣言しました。また、2021年２月には「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言に賛同し、今後も定期的にTCFDおよびその後継となるISSB（注１）基準、およびSSBJ（注２）基準を参考にした情報開示を実施していきます。さらに、SBT（注３）イニシアティブの動向を注視し、SBTイニシアティブが目指す2050年までのネット・ゼロエミッション実現に向けて取り組んでいきます。なお、当期においてはSSBJ基準のすべての定めには準拠しておりません。

気候変動への対応においては、リスクの低減と機会の獲得を通じて中長期的な成長を実現し、持続的な企業価値の向上につなげていくため、日々の事業活動におけるCO₂削減に真摯に取り組むことはもちろんのこと、ステークホルダーとの連携を通じて、燃料効率を高めるための技術革新や持続可能な航空燃料（SAF）などの製造開発の促進にも積極的に取り組んでいます。また、カーボンクレジット活用や除去新技術への貢献を通して、バリューチェーン外での脱炭素の取り組みも進めています。

（注）１．ISSB（International Sustainability Standards Board：国際サステナビリティ基準審議会）

２．SSBJ（Sustainability Standards Board of Japan：サステナビリティ基準委員会）

３．SBT（Science Based Target：科学と整合した目標）

①ガバナンス

JALグループは、取締役会が、気候変動・生物多様性に関する執行の取り組みに関し、定期的な報告（2025年度実績: ２回）を通じて強い監督機能を発揮しています。取締役会は、取締役候補の選任、執行役員の選任、報酬の決定ならびに重要な意思決定を通じて、高い透明性の下、強い経営監視機能を発揮します。執行においては、社長が議長を務めるサステナビリティ推進会議で、基本方針の策定、重要な目標の設定と進捗管理を実施するとともに、課題に対する対応方針を審議・決定します。サステナビリティ推進部担当役員が委員長を務めるサステナビリティ推進委員会で、環境マネジメントシステム（EMS）を通じて把握した課題やGX関係役員会（2025年度実績: ９回）を通じて確認した課題を審議の上、サステナビリティ推進会議に報告します。

なお、中期経営計画には気候変動への対応を経営戦略に織り込んだ上で、事業を通じた社会課題の解決に向けたサステナビリティ全般における８つの重要課題（マテリアリティ）を定めています。これらの課題に対する着実な取り組みを通じ、持続可能な事業運営および企業価値の向上を実現するという強い意志の下、外部ESG評価やCO₂排出削減目標などを指標として役員報酬に反映しています。

②戦略

シナリオ分析

JALグループは、2018年に環境省が主管する「TCFDに沿った気候リスク・機会のシナリオ分析支援事業」へ参画し、国際エネルギー機関（IEA）および気候変動に関する政府間パネル（IPCC）による今世紀末までの平均気温上昇が「４℃未満」と「２℃未満」の２つのシナリオ（RCP8.5（注４）, RCP2.6（注５））に基づき、2030年の社会を考察しました。

（注）４．RCP8.5シナリオ：IPCC第五次報告書における高位参照シナリオ（2100年における温室効果ガス排出量の最大排出量に相当するシナリオ）

５．RCP2.6シナリオ：IPCC第五次報告書における低位安定化シナリオ（将来の気温上昇を２℃以下に抑えるという目標の下に開発された排出量の最も低いシナリオ）

［JALグループのネット・ゼロエミッション実現に向けたシナリオ作成の前提］

JALグループのネット・ゼロエミッション実現に向けた移行計画

JALグループは1.5℃シナリオを前提に、2020年６月の株主総会において2050年のネット・ゼロエミッションの目標を掲げました。その後、IEA SDS（注６）シナリオなどを踏まえてリスクと機会を考慮して具体的なロードマップを作成し、2021年には「2021-2025年度JALグループ中期経営計画」に反映、2025年に同ローリングプランでロードマップを更新しました。さらに現下の航空業界を取り巻く環境を踏まえ、「JALグループ経営ビジョン2035」の中で新たなロードマップをお示ししております。

なお、JALグループの航空機が排出するCO₂の削減については、ICAOやIATAでの最新の検討資料やATAG（注７）の「WAYPOINT 2050」などの最新のシナリオを参照しつつ、2050年までのCO₂削減のシナリオを検討し、今後の課題と打ち手について議論を進めています。シナリオ作成にあたっては、総需要に基づくRTK（有償輸送トンキロ）の伸びを国際線・国内線それぞれに設定の上2050年までのCO₂総排出量を算出し、各取り組みによる効果を反映しました。

（注）６．IEA SDSシナリオ：IEA（国際エネルギー機関）による持続可能な開発目標を完全に達成するための道筋である、持続可能な開発シナリオ（Sustainable Development Scenario）

７．ATAG（Air Transport Action Group）航空業界のサステナビリティを推進するグローバル連合

［JALグループのネット・ゼロエミッション実現に向けたロードマップ］

ネット・ゼロエミッション達成に向けた推進体制強化のため、サステナビリティ推進委員会の下に、GXに関する議題に特化した会議体としてGX関係役員会を設置し、議論を行っています。議題によっては、取締役会まで上程しGXに関する施策の決定を行っています。

特に注力すべきと認識しているSAF（注８）の活用については、調達本部の中に専任の国産SAF推進タスクフォースを設置し、国産SAFの製造にも積極的に関与するなど、取り組みを加速させるとともに脱炭素化に向けた投資などを促進するためのインターナルカーボンプライシング（ICP）の活用など、多種多様な手法によりGX戦略を推進しています。

（注）８．SAF（Sustainable Aviation Fuel）：持続可能な航空燃料。原料の生産・調達から製造、輸送、燃焼までのライフサイクルで、従来のジェット燃料比でCO₂排出量を平均80％削減可能とされる。

リスクと機会

気候変動は「安全・安心な社会」における事業運営を前提とした航空運送事業に対して負の影響を及ぼし、結果として、事業の継続を考える上で甚大なリスクとなる可能性があります。

特に近年、気候変動による物理リスクが顕在化する例が多く見受けられます。

また、航空会社によるCO₂削減をはじめとする気候変動への対応は、省燃費機材への更新やカーボンプライシングへの対応など、さまざまな財務上のインパクトを与える可能性があります。

JALグループでは、事業に影響を与えるこれらの要素をTCFDにおける気候変動に関するリスク・機会の分類に沿って整理・検討し、下表に記載しています。なお、ここでいう「時期」および「発生時の影響」の区分とは、次に定めたとおりです。リスクと機会は、毎年度見直しを行っています。以下は、2025年７月30日の取締役会において確認したものです。

リスク

機会

③リスク管理

JALグループでは、リスクを組織の使命・目的・目標の達成を阻害する事象または行為と定義し、半期ごとにリスク調査と評価を行っています。特に重要と評価されたものを優先リスクと位置づけ、社長を議長とするグループリスクマネジメント会議でリスク管理の状況を確認し、対応策を審議・決定します。

経営戦略上の重点課題である、気候変動や生物多様性などの環境課題については、関連する国際社会の法・規制や政策動向などを踏まえつつ、環境マネジメントシステム（EMS）に基づくPDCAサイクルを通じてリスク管理を実施しています。

気候変動に関するリスクについては、移行リスク・物理リスクともに、JALグループ全体のリスクマネジメント体制において管理しています。

④指標と目標

JALグループでは、豊かな地球を次世代に引き継ぐために、CO₂排出量をはじめ廃棄物や水使用量などの環境データについて指標と目標を定めて取り組み、その結果を企業サイトやJALレポートにて開示しています。

航空運送という事業の特性上、CO₂排出量の内訳は航空機からの直接排出が約99％を占めています。この事実を踏まえ、航空機からのCO₂排出量削減を最優先課題として対応しています。さらに、排出量の約１％を占める地上施設・地上車両などの航空機以外からのCO₂の削減についても同様に高い目標を定め、グループ一丸となって取り組んでいます。技術革新や市場形成などに関するさまざまな課題を克服するために、国内外のさまざまなステークホルダーとの連携・協働を強化しつつ、CO₂削減の国際的な枠組みに則り、日本政府の「クリーンエネルギー戦略」とも整合しながら、最先端の取り組みで業界をリードしていきます。

2030年までのCO₂削減の目標・取り組み

JALグループは、2050年CO₂排出量実質ゼロの実現に向けたマイルストーンとして、2021年５月に本邦航空会社として初めて2030年度における具体的な目標（総排出量2019年度対比10％削減）を掲げました。これまで、アライアンスでのSAFの共同調達や機材更新時のESGファイナンス活用などに率先して取り組み、世界の航空業界の脱炭素化を推進してきました。今後も、省燃費機材への着実な更新、日々の運航の工夫（JAL Green Operations）の実施、またSAF活用の具体的な目標を定めた上での戦略的な調達、といった従来の取り組みを加速することに加え、カーボンクレジットの活用や除去や回収などの新技術の活用検討を実施することにより、目標の達成に向けて果敢に挑戦します。

なお、SAFについては海外における製造・サプライチェーン構築の動きが加速していますが、日本国内でも政府の「経済財政運営と改革の基本方針2025」、「新しい資本主義のグランドデザインおよび実行計画」、「脱炭素成長型経済構造移行推進戦略」の中で、SAFの製造・流通を推進していくことが明記されました。JALグループは、2030年度のSAFに関する二つの目標である、全搭載燃料の10％のSAFへの置き換えとSAF使用によるCO₂排出量の５％削減の実現のため、官民の連携や国内外のステークホルダーとの協働を通じ、SAFの商用化促進に向けて積極的に取り組みます。

また、間接排出についても目標を設定し、着実に削減してきましたが、今般、地上の直接排出（車両、地上施設）に関する目標の設定により、航空機以外における2030年度の排出量目標を、2019年度対比35％減と定めました。このことにより、航空機以外のCO₂排出量削減についての取り組みをさらに加速します。

（３）自然資本（生物多様性）への対応

①ガバナンス

当社グループでは、生物多様性に関する取り組みに対しても、気候変動への対応と同様のガバナンス体制を構築しており、TNFDの提言に基づく情報開示は取締役会で報告・承認されます。

②戦略

当社グループは、TNFDが提唱する、自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づき体系的に評価するためのLEAPアプローチ（注９）に則り、ダブルマテリアリティの概念の下、自社の事業が自然に依存している面と影響を及ぼしている面の両方の観点から、優先地域の特定をした上で、リスクと機会の評価を行っています。

当社グループの航空運送事業における自然への依存と影響を洗い出し、依存は「自然遺産・ビーチリゾート等自然が豊かな観光地への運航」、「現地食材商品の販売」、「洪水や暴風雨などの自然災害からの植生による保護」、「水利用」、影響は「空港周辺への環境汚染の可能性」、「GHG排出」、「SAFの製造過程における生態系への影響の懸念」などが挙げられました。CO₂削減に必須であるSAFおよびクレジットについては、公的機関が定めた認証制度に基づき、厳格なサステナビリティ基準を満たしたものを調達することで、バリューチェーン上の生物多様性リスクの低減に努めてまいります。

水リスクに関しては、世界資源研究所が提供する水リスク分析ツールAqueductを活用して当社グループの取水地域を分析した結果、水ストレスレベルが低いとされる日本国内が主であり、リスクは低いと認識していますが、総取水量の８割を占める首都圏（羽田・成田）を中心に、航空機部品洗浄のための水のリサイクルなどを通じて水資源の保全に努めていきます。また、海外についても分析を行った結果、取水量が少ないため優先地域としていないものの、今後当該地域での取り組みも拡大していきます。

生物多様性リスクに関しては、WWFが提供する生物多様性リスクフィルターにおける重要な生物多様性が存在する地域と当社グループの就航地を照合したところ、日本国内の多くが生物多様性リスクの高い地域であることがわかりました。このうち、特にリスクが高いとされたエリアをSensitive Locationsとしました。また、自然観光需要の高いエリアを「事業が自然に依存している地域」、主要空港である東京を「事業が自然に影響を与えている地域」としてMaterial Locationsとしました。これらを総合的に掛け合わせ、北海道・鹿児島・沖縄・東京を優先して生物多様性の保全に取り組むべき地域と特定し、例えば沖縄での有性生殖サンゴの育成や、北海道でのタンチョウ保全、鹿児島でのマングローブの植樹の取り組みなどを実施しています。

また、海外の就航地についても、TNFDが推奨する４つのツール（Aqueduct x IBAT x GFW x ENCORE）とIWT（違法野生生物取引）ホットスポットをかけ合わせ、重要な生物多様性や水リスクが存在する地域をSensitive Locationsと特定しました。また、JALグループの就航地に関わるMaterial Locationを特定しました。これらの分析を基に、観光需要が大きく、事業が自然に依存し影響を与えている地域であるハワイ・オーストラリアを優先して生物多様性の保全に取り組むべき地域として特定し、取り組みを推進しています。

例えば、2024年６月から「JAL Mahalo運賃」の販売を開始し、お客さまと共にハワイの環境・文化保全に取り組み、2025年３月にはホノルルでダイヤモンドヘッドでのレストレーション活動やハワイ固有種の植樹などをお客さまと共に実施しました。また、オーストラリアの生態系保護のため、害虫の侵入を防ぐための措置を実施しています。

生物多様性の損失は航空運送事業の継続を考える上で重大なリスクとなる可能性がある一方、それを管理することは機会にもつながります。2023年にWWFジャパンの有識者と実施したワークショップでは特定した依存と影響を基に自然に関連するリスクと機会の評価も行いました。その後も毎年見直しを行い、下表のとおり整理しています。今後、財務上のインパクトも分析の上、リスクと機会の評価を深めていきます。

（注）９．「LEAP」とは、Locate（発見）、Evaluate（診断）、Assess（評価）、Prepare（準備）の４つのフェーズの頭文字をとったもの。バリューチェーン全体を対象に自然との接点を発見し、優先すべき地域を特定する（Locate）、自社の企業活動と自然との依存関係や影響を診断する（Evaluate）、診断結果を基に、重要なリスクと機会を評価する（Assess）、自然関連リスクと機会に対応する準備を行い、投資家に報告する（Prepare）情報ガイダンス

リスク

機会

③リスクと影響の管理

当社グループでは、半期ごとに実施するリスク調査において、特に重要と評価されたものを優先リスクと位置づけ、社長を議長とするグループリスクマネジメント会議でリスク管理の状況を確認し、対応策を審議・決定します。経営戦略上の重点課題である、気候変動や生物多様性などの環境課題については、関連する国際社会の法・規制や政策動向などを踏まえつつ、EMSに基づくPDCAサイクルを通じてリスク管理を実施しています。

④指標と目標

JALグループは、生物多様性には、気候変動をはじめとするさまざまな環境課題が影響していると認識し、包括的な解決を目指しています。

生物多様性の保全に直接的に関わる目標に加え、CO₂排出量や廃棄物、水使用量などの環境データについても開示しています。また、TNFDで求められているコアグローバル指標（注10）に沿った開示をESGデータで進めており、今後拡充していきます。（https://www.jal.com/ja/sustainability/initiatives/）

（注）10．コアグローバル指標：自然に依存、影響をもたらすとTNFDで定義されている指標

11．CO₂の排出による気候変動は生物多様性にも影響を与えるため、気候変動と生物多様性をはじめとする諸課題の包括的な解決を目指しています。CO₂削減についてはTCFDで開示しています。

12．プラスチックは石油由来資源を原料とした化合物であり、気候変動の一因になっています。また海洋へ流出すると生態系に深刻な被害を与えることが指摘されており、新規石油由来の使い捨てプラスチックの削減に努めています。

13．バイオマス・再生プラ・認証紙など、新規石油由来の原料不使用もしくは低減したアイテム

14．食品の生産・輸送・加工・流通・廃棄を含めた食料システムはCO₂を排出し、生物多様性の損失の要因となるため、機内食廃棄量の削減に努めています。

15．法令に則った廃棄物の適正管理に加え、定期的に分別率とリサイクルの実現率をモニターし、資源の循環に努めています。

16．森林破壊による気候変動や生物多様性への悪影響を低減するために、持続可能性に配慮した責任ある調達に努めています。

17．宇検村・上智大学・伊藤忠商事との産学官連携協定に基づいたプロジェクト

（４）人財への取り組み

①戦略

当社グループの人財戦略の基本方針等については、第４ 提出会社の状況に集約して記載しております。本項では、戦略に基づく取り組みの両輪である「プロフェッショナルとしての活躍」と「新たな価値を創る変革・挑戦文化の醸成」について、人財育成方針と社内環境整備方針を含め具体的な取り組み内容を記載します。

＜プロフェッショナルとしての活躍＞

当社グループは、航空運送事業を主軸としてこれまで培ってきた「安全を支え、最高のサービスを生み出すプロフェッショナリズム」を確実に次世代へ継承しつつ、激化する採用競争や急速なテクノロジーの進化といった外部環境の変化に柔軟に対応し、自ら新たな価値創造に挑戦し変革を起こすことができる人財を育成してまいります。

JALグループの運航を支える専門的なスキルや知識は、一朝一夕には習得し得ない、当社グループにおける人的資本の強みです。この強みを次世代へ確実に継承していくために、社員が将来の成長の道筋を見通し、中長期にわたってキャリアを築き続けられる環境が不可欠です。そのために、リーダーへの「人財育成・組織活性」の動機付けや、各種サーベイ結果を基にした「良い職場づくり」に向けた振り返りと対話等を通じて、仕事を通じた成長とやりがいを実感できる職場環境を整えていきます。こうした取り組みを通じて定着率の向上を図ることで、培ってきた強みを確実に次世代へ繋いでまいります。

また、既存事業の深化や新たな事業領域の拡大など、あらゆる領域における持続的な価値創造に向けては、全ての社員を対象に、自律的なキャリア形成を支援していきます。変化の激しい事業環境下で社員が持てる能力を最大限に発揮し続けるためには、自発的な学びと挑戦を組織全体で後押しする環境が不可欠です。そのために、中長期的なキャリアを描くための制度や、テクノロジーを活用した支援ツール、各種研修の実施等を通じて、主体的な能力開発をサポートしていきます。こうした取り組みを通じて自律的な学びと能力発揮を後押しし、事業環境の変化に柔軟に対応しながらプロフェッショナルとして活躍できる人財を育成していきます。

＜新たな価値を創る変革・挑戦文化の醸成＞

外部環境の不確実性が高まる中、「JALグループ経営ビジョン2035」で掲げる既存事業の着実な成長と、社会課題起点の新たな事業領域の拡大を実現していくためには、現状の延長線上の取り組みだけではなく、新しい取り組みにもスピード感をもって挑戦し、変革していくことが不可欠です。挑戦があらゆるところで湧きおこり、変革の実行力が高い組織文化を醸成するため、以下の２つのアプローチで施策を実行していきます。

・多様な人財の協働促進

多様な人財がそれぞれの強みを活かして活躍すること、そして多様な価値観を持つ個人が組織や職種の壁を越え交流することで新たな発想の種が生まれるという考えのもと、社内環境の整備を進めてまいります。

具体的には、海外採用社員のキャリアパス策定や職種別のジェンダーバランスに着目した取り組み、障がいのある社員の活躍領域の拡大、高い目標に挑み続けるアスリート社員の支援など、個々の力を活かせる環境を整えていきます。また、意図的に越境経験を増やすことで組織間の心理的な壁を取り除き、交流を活発化させていきます。

・共創を導くリーダーの育成と挑戦の場の拡充

変化の激しい時代に必要な変革を実行できる組織へと変わるため、実践を次の成長へと繋げながら、前向きに挑戦を積み重ねられる環境を整えることで、一人一人の活力を引き出し、新たな価値創造に挑む「変革・挑戦文化」を組織に根付かせてまいります。

具体的には、変革を牽引する新しいリーダー像を再定義し等級制度に反映するとともに、その役割発揮を支える評価制度・報酬制度を導入し、共創型リーダーの活躍を制度面から強力に後押しします。加えて、現場のカイゼンから新規事業のアイデアまで、社員のアイデアを形にできる場を拡充していきます。

②指標と目標

「JALグループ経営ビジョン2035」の実現に向けた、人財戦略の最上位目標として「社員一人一人のウェルビーイングの向上」を掲げています。多様な価値観を互いに認め合い、社員一人一人が自律的に自らのキャリアや人生を選択し、充足感を感じられる企業へと成長していくため、従来のエンゲージメントを包含する、より包括的な概念を目標指標として設定しました。

外部機関が設計したウェルビーイング調査の設問に基づき、各設問の肯定回答率の平均値をウェルビーイングスコアとして算出・可視化し、その水準を継続的にモニタリングしていくことで、人的資本の最大化を図ってまいります。

（参考）2021-2025年度 JALグループ中期経営計画の実績

（注）18．本数値は、2024年４月時点で設定した目標値に基づくものです。なお、今後については、多様な働き方の推進を踏まえ、生産性指標として「一人当たり」ではなく「時間当たり付加価値」の概念を取り入れる方針です。

19．社員意識調査でポジティブな回答をした社員の割合です。

各指標の経年推移は以下のとおりです。

３【事業等のリスク】

投資者の投資判断に重要な影響を及ぼす可能性のある事項には、航空運送事業を中心とする当社グループの事業の内容に鑑み、当社グループにおいては様々なリスクが存在しております。

当社グループは、「JALグループリスクマネジメント基本方針」において、重大な損失につながる要素ならびに「業務の有効性と効率性」、「財務報告の信頼性」、「法令等の遵守」、「資産の保全」を阻害する要素、加えて市場環境の変動や疫病・震災・テロ等の外的要因のみならず、グループ全体・自社・自組織の目標達成を阻害する業務執行上の要素もリスクと定め、リスクに強靭な企業グループとして事業を継続できるよう、適切なリスクマネジメントを実施してまいります。

グループ全体のリスク総括のために社長を議長とする「グループリスクマネジメント会議」を置き、JALグループが抱えている主要なリスクを俯瞰的に把握し適正なリスク管理に努めるとともに、連結業績に影響を及ぼす事象が発生した場合は「財務リスク委員会」と連携して対応しております。

　有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、連結会社の財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性のあると認識している主要なリスクは次のとおりです。ただし、これらは当社グループに関する全てのリスクを網羅したものではなく、記載された事項以外の予見しがたいリスクも存在します。また、本項においては、将来に関する事項が含まれておりますが、当該事項は当連結会計年度末現在において判断したものです。

（１）航空安全に関わるリスク

当社グループでは、航空機の運航の安全性の確保のため、日々様々な取り組みを実施しておりますが、ひとたび死亡事故を発生させてしまった場合、当社グループの運航の安全性に対する顧客の信頼および社会的評価が失墜するだけでなく、死傷した旅客等への補償等に対応すべきであることから、当社グループの業績に極めて深刻な影響を与える可能性があります。さらに、当社グループや、当社グループが運航する型式の航空機、また当社のコードシェア便において安全問題が発生した場合、当社グループの運航の安全性に対する顧客の信頼および社会的評価が低下し、当社グループの業績に影響を与える可能性があります。

当社グループでは、「安全」をJALグループ存続の大前提と位置付け、全社員が日々航空安全の実現に向けたゆまぬ努力を継続しております。また、航空事故対応の専門部門を配置するとともに社長を議長とする「グループ安全対策会議」を置き、グループ全体の安全に対して徹底した管理を行っています。なお、航空事故に伴う各種損害の軽減、ならびに被災者への確実な賠償を行う目的で、現在業界水準と同程度の補償額・補償範囲の損害賠償保険に加入しております。

（２）自然災害・テロ攻撃等の災害に関わるリスク

当社グループの航空機の利用者の過半数は羽田空港および成田空港を発着する航空機を利用しており、当社グループの事業における羽田・成田両空港の位置付けは極めて重要です。また、当社グループの運航管理・予約管理等、航空機の運航に重要な情報システムセンター、ならびに全世界の航空機の運航管理やスケジュール統制等を実施する「IOC（Integrated Operations Control）」は東京地区に設置しています。

そのため、東京地区を含む首都圏において、大規模な震災や火山の噴火、大型台風等による被害が発生した場合、もしくは当該重要施設において火災やテロ攻撃等の災害が発生し、羽田・成田両空港の長期間閉鎖や、当社グループの情報システムやIOCの機能が長期間停止した場合、当社グループの経営に重大な影響を及ぼす可能性があります。

IOCの機能停止に備え危機管理体制およびBCPを整備しており、その一環として、大阪国際空港内にオペレーションコントロールの一部機能を移管しています。その機能は東京地区のIOCの機能の全てを代替できるものではありませんが、東京地区のIOCの機能が停止した場合、その再稼働までの間、暫定的に東京地区のIOCを代替します。

（３）気候変動・地球温暖化・環境規制に関わるリスク

世界では、地球温暖化等に起因する気候変動が大きな課題となっており、日本国内において大規模な自然災害の発生頻度が多くなるような場合には、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループが属する航空業界は、気候変動の要因となる化石燃料を大量に消費する業界であることから、CO₂排出量の削減が社会的な責務であり、当社グループにおいても極めて重要な経営課題となっております。温暖化防止を始めとした地球環境に係わる企業の社会的責任が高まる中、CO₂排出量、騒音、有害物質等に関する環境規制が強化され、消費行動にも影響を及ぼしつつあります。今後、温室効果ガス排出量取引制度等、温室効果ガス排出への課金等費用負担を伴う環境規制のさらなる強化等が行われた場合、また、消費者の行動様式に変化が生じた場合、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。加えて環境負荷軽減への取り組みが不十分な場合には、当社グループの社会的な評価が低下し、当社グループの事業運営に影響を与える可能性があります。

そのため、当社グループでは、2025年３月に公表した「2021-2025年度 JALグループ中期経営計画ローリングプラン2025」において、ESG戦略を価値創造・成長を実現する最上位の戦略と位置づけ、社会課題の解決を加速化してまいりました。さらに、2026年3月に発表した新たな成長戦略である「JALグループ経営ビジョン2035」では、気候変動への対応と事業成長の両立を掲げ、2050年CO₂排出量実質ゼロの実現に向けては、省燃費機材への更新促進、運航の工夫、SAF（Sustainable Aviation Fuel：持続可能な航空燃料）の安定的かつ適正な価格での調達などの取り組みを加速させるとともに、排出量取引やネガティブエミッション（CO₂除去・回収等）といった新技術を活用してまいります。

　なお、気候変動に関わるリスクの概要やリスク低減に向けた当社の対応については、TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）の枠組みを活用し、その詳細を当社ホームページにて開示しています。（https://www.jal.com/ja/sustainability/environment/climate-action/）

（４）国際情勢や経済動向等の外部経営環境に関わるリスク

①外部経営環境に関わるリスク

当社グループは、日本および世界各地に航空運送事業を展開しており、航空需要は、世界の経済動向、テロ攻撃や地域紛争、戦争等により大幅に減少し、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。また、当社グループの業務は、整備業者、空港職員、航空保安官、燃油取扱業者、手荷物取扱者、警備会社等の第三者の提供するサービスに一定程度依存しており、第三者が、当社グループの事業運営に影響を及ぼす可能性があります。

②競争環境に関わるリスク

当社グループは、国内および海外において、路線、サービスおよび料金に関して激しい競争に直面しています。

国内線では、既存の航空会社との競争に加え、LCCを含む低コストキャリアや新幹線との競争、国際線では、海外および日本の主要航空会社との競争が激化しており、それに加えて海外および日本の航空会社によって形成されるアライアンス、コードシェアおよびマイレージ提携が競争を激化させています。

上述のように、現在の当社グループの競争環境や事業環境が大幅に変化した場合、当社グループの経営に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループは、航空運送事業においては、a)共同事業、b)複数の航空会社によるアライアンスへの加盟、c)コードシェア提携、d)マイレージ提携等、様々な形式で世界中の航空会社との提携を展開しております。また、マイル事業等の非航空事業分野においても、他業種との広範な提携関係を構築することで顧客基盤の強化を図っておりますが、これらの提携パートナーの経営状況や、提携関係に大きな変化が生じた場合には、当社グループの提携戦略に影響を及ぼす可能性があります。

これらのリスクの軽減に向け、地政学的なリスクをモニターする体制、関係当局、提携パートナーとの良好な関係の構築、商品・サービス競争力の向上、柔軟な需給適合の実施、適切な委託先管理に努めております。

（５）航空機導入に関わるリスク

当社グループは、航空運送事業において、燃費効率に優れた新型機への更新や機種統合による効率化を目指し、ボーイング社、エアバス社等に対して航空機を発注しておりますが、これらの航空機メーカーやエンジン等の重要な部品のサプライヤーにおける技術上・財務上・その他の理由により納期が遅延した場合、当社グループの機材計画は変更を余儀なくされ、当社グループの中長期的な事業に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループでは、航空機メーカー等と状況を常時把握し、都度、航空機導入・退役計画を見直すことでかかるリスクの低減に努めております。

（６）市況変動に関わるリスク

①燃油価格の変動に関わるリスク

当社グループの業績は、燃油価格の変動により大きな影響を受けます。当社グループは、燃油価格の上昇分を一部燃油特別付加運賃として顧客に転嫁しておりますが、これは燃油価格の変動を直ちに反映することができず、また、顧客に全てを転嫁することは困難です。また、当社グループは、燃油価格の変動リスクを軽減するため、原油のヘッジ取引を行っております。なお、ヘッジ取引手法やヘッジポジションの状況等によっては、原油市況の下落の効果を直ちに業績に反映することができず、短期的な当社グループの業績の改善に寄与しない可能性があります。また、当社グループの事業運営には航空燃料の安定的な調達が不可欠であり、航空燃料の供給に制約等が生じる場合には、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。

②為替変動に関わるリスク

当社グループは、日本国外においても事業を展開しており、外貨建により、収益の一部を受領し費用の一部を支払っています。特に当社グループにおける主要な費用である航空機燃料の価格の大半は米ドルに連動した金額となることから、当社グループにおいては米ドルの為替変動による影響は収益よりも費用が大きくなっております。これら為替変動による収支変動を軽減する目的で、収入で得た外貨は外貨建の支出に充当することを基本とし、加えてヘッジ取引を行っております。また航空機価格の大半は米ドルに連動した金額となることから、資産計上額および減価償却費が為替変動により増減するリスクがあります。これら為替変動によるリスクを軽減する目的で為替取得機会の分散を図るべくヘッジ取引を行っております。

③資金・金融市場・財務に関わるリスク

当社グループは、航空機の購入等の多額の設備投資を必要としており、その資金需要に応じる為に金融機関や市場からの資金調達を行う可能性があります。当社グループの資金調達能力や資金調達コストについては、資金・金融市場の動向や当社グループの信用力の変動等により、資金調達の制約や資金調達コストの上昇を招く可能性があります。

また、当社グループは繰延税金資産を計上しておりますが、当社グループの将来の課税所得の見込み額が低下した場合、もしくは税制改正等により、過去に計上した繰延税金資産の取り崩しが発生し、当社グループの財務状況に一時的に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループでは、キャッシュ・フロー創出力の向上と資金調達能力の維持向上に向け、強固なリスク耐性を備えた財務体質を保つべく財務戦略を計画・遂行してまいります。

（７）世界的な疫病の蔓延拡大に関わるリスク

①短期的な業績に与える影響に関わるリスク

2020年初頭から全世界規模で感染が拡大した新型コロナウイルス感染症のように、未知の疫病の世界的な拡大が将来発生した場合には、各国政府による入境制限や移動の制限・自粛要請といった人の移動に関する規制の発動や、企業や利用者の感染防止を目的とした自発的な航空機利用の回避により、航空旅客需要は大幅に減少する可能性があります。当社グループが営む航空運送事業は、航空機材費や人件費等の固定費比率が高いことから、短期的な需要の急減は、当社グループを含む航空運送事業者の業績に重大な影響を及ぼす可能性があります。

②中長期的な事業環境の変化に関わるリスク

新型コロナウイルス感染症の感染拡大により、一時的に人の移動が大きく制限を受けたことにより、ITを活用し、移動を伴わず非対面での働き方が社会に広く浸透しております。こうした社会・行動様式の変化により、航空機を使った業務渡航の需要に変化が生じることで、当社グループが営む航空運送事業の事業戦略への影響が拡大する可能性があります。

当社グループでは、LCC事業やマイル・ライフ・インフラ領域を強化するポートフォリオ変革を進め、事業リスクの分散を進めております。また、旅客機に加えて貨物専用機も保有する等により、世界的な疫病の蔓延拡大により、旅客需要が減少した状況においても、貨物需要へ積極的に応じることのできる体制を強化しております。

（８）法的規制・訴訟に関わるリスク

当社グループの事業は、様々な側面において、国際的な規制ならびに政府および地方自治体レベルの法令および規則に基づく規制に服しています。これらの規制の変化等により、当社グループの事業がさらに規制され、また、大幅な費用の増加が必要となる可能性があります。

①法的規制に関わるリスク

当社グループは、航空法をはじめとする航空事業関連法令、二国間航空協定を含む条約その他の国際的取り決め、独占禁止法その他諸外国の類似の法令、ならびに着陸料等の公租公課等の定めに基づき事業を行っておりますが、これらに変更が生じた場合や、法令に基づき耐空性改善通報等が発出された場合、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。また、羽田空港等、当社グループの航空運送事業において重要な位置付けをもつ空港における発着枠の割当て等が、当社グループの業績に影響を与える可能性があります。

当社グループは、公正な競争環境が確保されるよう、国土交通省をはじめ国内外の関係当局等に対して要望しております。

②訴訟に関わるリスク

当社グループは事業活動に関して各種の訴訟に巻き込まれるおそれがあり、これらが当社グループの事業または業績に影響を及ぼす可能性があります。また、当社グループは訴訟の提起等を受けており、事態の進展によっては、追加的な支出や引当金の計上により当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループでは、重大なリスクとなり得る法令違反および競争阻害行為等の防止に万全を期すべく、全社員および役員に対してコンプライアンス遵守を徹底させるべく、教育・啓発活動等に努めております。

（９）IT（情報システム）、顧客情報の取り扱いに関わるリスク

当社グループは、業務の多くを情報システムに依存しています。コンピュータ・プログラムの不具合やコンピュータ・ウィルス等のサイバー攻撃によって情報システムに様々な障害が生じた場合には、重要なデータの喪失に加えて、航空機の運航に支障が生じる等、当社グループの経営に影響を及ぼす可能性があります。また、情報システムを支える電力、通信回線等のインフラや、メールコミュニケーション等の当社が利用するクラウドサービスに大規模な障害が発生した場合、当社グループの業務に重大な支障をきたす可能性があります。

また、当社グループが保有する顧客の個人情報が取り扱い不備または不正アクセス等により漏洩した場合には、当社グループの事業、システムまたはブランドに対する社会的評価が傷つけられ、顧客および市場の信頼が低下して、当社グループの事業運営や業績に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループでは、情報セキュリティに関する国際規格の認証(ISO27001)の取得・維持をグループ内で推進し、全社の情報セキュリティ品質向上に努めています。具体的な活動として、グループ全社員の情報セキュリティ・個人情報保護に対する意識やリテラシーの向上を目的に、個人情報の取り扱いに関する教育や標的型メールの攻撃訓練を定期的に実施しております。また24時間365日体制で不正アクセスやウイルス感染などの脅威を監視し、インシデント発生時にはサイバーインシデントへの対応体制を構築し、迅速な対応と再発防止等を行っております。なお、個人情報の漏洩に備えた保険にも加入しております。

（10）人材・労務に関わるリスク

当社グループの事業運営には、航空機の運航に関連して法律上要求される国家資格を始めとする各種の資格や技能を有する人材の確保が必要ですが、当社グループの従業員がその業務に必要なこれらの資格や技能を取得するまでには相応の期間を要することから、当社グループが想定する人員体制を必要な時期に確保できない場合には、当社グループの事業運営が影響を受ける可能性があります。

また、当社グループの社員の多くは労働組合に所属しておりますが、当社グループの従業員による集団的なストライキ等の労働争議が発生した場合には、当社グループの航空機の運航が影響を受ける可能性があります。

当社グループでは、採用競争力の向上、離職率の低減に努めるとともに、良好な労使関係の維持に努めております。

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

当連結会計年度（2025年４月１日〜2026年３月31日）における経営環境を概括すると、日本および米国をはじめとする世界主要国経済は、不安定な世界情勢の中でも概ね緩やかな成長を持続しました。こうした経済情勢を踏まえ、国際旅客の売上については、好調なインバウンド需要が継続する中で日本発ビジネス需要も当初の見込みを上回る回復基調にあることから、旅客数を大きく伸ばし順調に推移しました。国内旅客の売上についても、各種キャンペーンを実施し需要喚起に取り組んだ結果、前年同期比で旅客数を大きく伸ばし、堅調に推移しました。費用に関しては、円安が進む中、費用削減に努めることで費用の増加を抑えられております。

（１）経営成績等の状況の概要

当連結会計年度における当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりです。

①財政状態及び経営成績の状況

当社グループは、コロナ禍の経験から事業ポートフォリオを再構築すべく、特に非航空事業領域での新たなビジネスの創造およびグループ全体の利益拡大を目指し、事業構造改革を推進してまいりました。中期経営計画最終年度である今年度は、非航空事業の利益拡大、「フルサービスキャリア事業」、「マイル/金融・コマース事業」およびその他の事業における増収増益により、EBIT目標2,000億円を上回る水準を達成しております。

特に「LCC事業」では、国際線中長距離LCCであるZIPAIRを中心に成田空港からのネットワークを拡充し、「マイル／金融・コマース事業」では、マイルをよりたまりやすく使いやすくするサービスを拡大しております。人的資本経営については、ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）に取り組む企業を認定・表彰する日本最大のアワード「D&I AWARD 2025」において、従業員数3,001人以上の企業部門で最上位賞にあたる「D&I AWARD大賞」を、航空会社として初めて受賞しました。また、同認定において、2021年より５年連続で最高評価の「ベストワークプレイス」に認定されました。今後も多様な人財がさまざまなフィールドで活躍できる環境を整え、新たな価値創造を実現してまいります。

GXについては、最新鋭の省燃費機材エアバスA350-1000型機の導入による環境に配慮したフライトの実施や、2025年５月より、国産SAF（持続可能な航空燃料）の使用を始めております。今後もSAFの利用拡大に社会やお客さまとともに取り組むなど、気候変動への対応と事業成長の両立を実現してまいります。

また、航空業界において高い保安管理水準を達成していることを認められ、国際航空運送協会（IATA）から航空保安管理における国際認証において「Operating（レベル２）」を取得したほか、当社の提供するサービスが世界最高品質であると評価され、APEX主催の「2025 APEX EXPO」において、日本の航空会社として唯一、５年連続で「WORLD CLASS™」に、SKYTRAX社による「ワールド・エアライン・スター・レイティング」においては、最高評価「５スター」に９年連続で認定されるなど、企業価値向上に取り組む姿勢をご評価いただいております。

当社グループは３月２日に新たな成長戦略である「JALグループ経営ビジョン2035」を発表いたしました。今後は、2030年度のEBIT目標3,000億円、そして2035年度のEBIT目標3,500億円の達成に向け、事業ポートフォリオ変革を推進してまいります。

特に国際路線事業および「マイル／金融・コマース事業」の成長・利益の拡大を柱とし、国際路線事業については、「フルサービスキャリア事業」においての機材大型化、中長距離機材の増機により国際線を拡大してまいります。また、「LCC事業」では国際線中長距離LCCであるZIPAIRを中心に、成田空港からのネットワーク拡充により国際線の規模を拡大してまいります。貨物事業では大型貨物機増強や高付加価値貨物輸送拡大により、貨物機ネットワークを拡充してまいります。「マイル／金融・コマース事業」では、国内外での異業種提携先の拡大や戦略投資等により、事業を更に拡大してまいります。

一方、国内路線事業では、燃油サーチャージ導入や競合他社との協業、業界横断での需給バランスの改善等により、早期に利益率を高め、重要な社会インフラとしてサステナブルな国内線ネットワークを確立してまいります。

ａ．財政状態

当連結会計年度末における資産については、前連結会計年度末に比べ4,038億円増加し、３兆1,987億円となりました。負債については、前連結会計年度末に比べ857億円増加の１兆8,639億円となりました。資本については、前連結会計年度末に比べ3,180億円増加の１兆3,347億円となりました。

ｂ．経営成績

当連結会計年度における売上収益は２兆125億円（前年同期比9.1％増加）、営業費用は１兆8,340億円（前年同期比8.3％増加）となり、財務・法人所得税前利益（当社は、当期利益から法人所得税費用、利息およびその他の財務収益・費用を除いた「財務・法人所得税前利益」をEBITと定義しております。以下「EBIT」という。）は2,180億円（前年同期比26.4％増加）、親会社の所有者に帰属する当期利益は1,376億円（前年同期比28.6％増加）となりました。

　セグメントの経営成績は、次のとおりです。

＜フルサービスキャリア事業＞

当連結会計年度におけるフルサービスキャリア事業の経営成績については、売上収益は１兆5,874億円（前年同期比9.3％増加）、EBITは1,450億円（前年同期比30.5％増加）となりました。（売上収益およびEBITはセグメント間連結消去前数値です。）

　フルサービスキャリア事業の売上収益は、次のとおりです。

（注）金額については切捨処理、比率については四捨五入処理しております。

　輸送実績（フルサービスキャリア）は次のとおりです。

（注）１．旅客キロは、各区間有償旅客数（人）に当該区間距離（キロ）を乗じたものであり、座席キロは、

各区間有効座席数（席）に当該区間距離（キロ）を乗じたものです。輸送量（トン・キロ）は、

各区間輸送量（トン）に当該区間距離（キロ）を乗じたものです。

２．区間距離は、IATA（国際航空運送協会）、ICAO（国際民間航空機関）の統計資料に準じた算出基準の大圏距離方式で算出しております。

３．フルサービスキャリア（国際線）：日本航空（株）、日本トランスオーシャン航空（株）

フルサービスキャリア（国内線）：日本航空（株）、（株）ジェイエア、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日本エアコミューター（株）、（株）北海道エアシステム、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日本トランスオーシャン航空（株）、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　琉球エアーコミューター（株）

４．数字については切捨処理、比率については四捨五入処理しております。

当連結会計年度では前年同期比で大幅な増収・増益となっております。

国際旅客では、引き続き好調なインバウンド需要に加え、日本発ビジネス需要の計画を上回る回復により、旅客数・単価が前年より大きく増加しております。2026年１月より新たに成田＝デリー線を開設したほか、最新鋭機材エアバスA350-1000型機を羽田＝パリ線を含む５路線12便において毎日運航するなど、お客さまの利便性の向上、さらなる収益拡大に努めております。さらには、当社グループ会社である日本トランスオーシャン航空は、2026年２月より沖縄＝台北線を就航しております。また、３月の中東情勢悪化による中東における外国航空会社の運休の影響をうけ、当社欧州線直行便への代替需要やインド発北米行きの乗り継ぎ需要を積極的に取り込んだことにより、運休となったドーハ線を上回る収益を確保することができております。

国内旅客では、事業環境が厳しい中でも、各種キャンペーンを実施し需要喚起に取り組んだ結果、旅客数、収入とも前年同期比で増加しました。大阪・関西万博を契機に、インバウンドのお客さまの地方周遊を促進したほか、航空と多様な交通手段をシームレスに繋げることを目的に、JAL MaaS「乗換案内＋乗車券」サイトとJR東日本の予約サービス「えきねっと」との連携を開始するなど、日本国内の空港および事業者との協働拡大を実現しております。

国際貨物は、自社貨物機に加え、カリッタ航空の大型貨物機を活用した米国線の定期貨物便の運航により、成長著しいアジア＝北米間の貨物需要獲得に注力、加えて医薬品やAI・EV関連部品等の高単価貨物の獲得を強化した結果、物量・単価共前年を大きく上回り、大幅な増収を達成しました。また、JR東日本グループと連携した新幹線と航空機を組み合わせたワンストップ輸送サービス「JAL de はこビュン」のサービスを開始し、地域産品の海外輸出促進にも取り組みました。さらに、カーゴルクス航空とのパートナーシップを強化し、2026年度からの欧州の貨物便ネットワーク強化に向けた準備を進めました。国内貨物は、総需要が伸び悩むなか、新規需要獲得に向け、保安検査代行などの新サービスや荷主等へのセミナーを積極的に実施しました。また、ヤマトホールディングス株式会社との貨物専用機の運航便数を増やし、物流を通じた社会課題の解決に取り組み、収入は前年を上回りました。

＜LCC事業＞

当連結会計年度におけるLCC事業の経営成績については、売上収益は1,149億円（前年同期比10.4％増加）、EBITは96億円（前年同期比17.1％減少）となりました。（売上収益およびEBITはセグメント間連結消去前数値です。）

　LCC事業の売上収益は、次のとおりです。

（注）金額については切捨処理、比率については四捨五入処理しております。

輸送実績（LCC）は、次のとおりです。

（注）１．旅客キロは、各区間有償旅客数（人）に当該区間距離（キロ）を乗じたものであり、座席キロは、

各区間有効座席数（席）に当該区間距離（キロ）を乗じたものです。輸送量（トン・キロ）は、

各区間輸送量（トン）に当該区間距離（キロ）を乗じたものです。

２．区間距離は、IATA（国際航空運送協会）、ICAO（国際民間航空機関）の統計資料に準じた算出基準の大圏距離方式で算出しております。

３．スプリング・ジャパンの輸送実績には国際線および国内線の合計を記載しております。

４．数字については切捨処理、比率については四捨五入処理しております。

LCCマーケットの需要増加に柔軟に対応した結果、保有機数が前年と変わらない中で前年同期比で増収となりました。

国際線中長距離LCCであるZIPAIRは旺盛な渡航需要にお応えし、成田＝バンコク、ソウル線およびロサンゼルス、ホノルル線の増便等を行いました。また、2026年２月から３月には観光需要を取り込むべく米国フロリダ州オーランドへの直行チャーター便（旅客便）を運航いたしました。サービス面では、2026年２月より、アジアのエアラインとして初めて、スペースX社の衛星インターネットサービス「Starlink」を搭載し、上空でも地上と同等の高速かつ安定したインターネット接続を可能としました。今後も全機全路線でのご提供に向けて段階的に搭載便を拡大してまいります。

ZIPAIRをはじめ、スプリング・ジャパン、ジェットスター・ジャパンも含めた特徴の異なるLCC３社によるネットワーク構築によりインバウンド・アウトバウンド増加に貢献するとともに、新たな人流の創出をめざしてまいります。

＜マイル／金融・コマース事業＞　＜その他＞

当連結会計年度におけるマイル／金融・コマース事業の経営成績については、売上収益は2,222億円（前年同期比10.9％増加）、EBITは455億円（前年同期比19.5％増加）となりました。（売上収益およびEBITはセグメント間連結消去前数値です。）

JALUXの増収ならびにマイル発行数の順調な増加により、安定的に利益を計上いたしました。

マイルについては、当社持分法適用会社である株式会社マネースクエアHDが2026年２月より日々の資産運用によりマイルを貯めることができる新プログラムを開始したほか、海外のお客さまへもマイルサービスを展開すべく、Capital OneやBilt Rewardsをはじめとする海外金融事業者との提携も開始しました。一方、マイルの償還先として「マイルde体験」のような体験型の特典を拡大するなど、償還の多様化を進めております。今後もマイルを「ためる」「つかう」シーンを拡大する「JALマイルライフ構想」を引き続き推進し、顧客層の拡大・利益成長を実現してまいります。

また、コマースでは、JALUXの航空機エンジン部品取引が引き続き好調を維持していること等により、安定的に利益を計上しております。

その他外航受託については、グランドハンドリングにおいて、2025年12月から、東京国際空港（羽田）および成田国際空港の２空港において国内で初めて、自動運転レベル４（特定条件下での完全無人運転）に対応したトーイングトラクターの実用化を開始しております。これにより、空港業務の省人化と効率化、電動車両による環境負荷低減を実現し、持続可能な空港グランドハンドリング体制を構築するとともに、外航受託を推進してまいります。

②キャッシュ・フローの状況

当連結会計年度末における現金及び現金同等物の残高は、前連結会計年度末に比べ2,611億円増加し、１兆101億円となりました。

（営業活動によるキャッシュ・フロー）

税引前利益2,072億円に減価償却費等の非資金項目および営業活動に係る債権・債務の加減算等を行った結果、営業活動によるキャッシュ・フロー（インフロー）は3,948億円（前年同期は3,815億円のキャッシュ・インフロー）となりました。

（投資活動によるキャッシュ・フロー）

固定資産の取得による支出を主因として、投資活動によるキャッシュ・フロー（アウトフロー）は△1,831億円（前年同期は△2,811億円のキャッシュ・アウトフロー）となりました。

（財務活動によるキャッシュ・フロー）

その他の資本性金融商品の発行による収入を主因として、財務活動によるキャッシュ・フロー（インフロー）は446億円（前年同期は△649億円のキャッシュ・アウトフロー）となりました。

③生産、受注及び販売の実績

当社グループの生産、受注及び販売に該当する業種・業態がほとんどないため、「① 財政状態及び経営成績の状況」に含めて記載しております。

（２）経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容

経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものです。

①重要な会計方針及び見積り

当社の連結財務諸表は、IFRSに基づき作成しております。連結財務諸表の作成に当たり、経営者の判断に基づく会計方針の選択と適用、資産・負債および収益・費用の報告金額および開示に影響を与える見積りが必要となりますが、その判断および見積りに関しては連結財務諸表作成時に入手可能な情報に基づき合理的に判断しております。しかしながら、実際の結果は、見積り特有の不確実性が伴うことから、これら見積りと異なる可能性があります。

当社グループの連結財務諸表の作成にあたって採用している重要性がある会計方針は、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　連結財務諸表注記　３．重要性がある会計方針」に記載しております。

経営者が行った連結財務諸表の金額に重要な影響を与える見積りは次のとおりです。

・収益認識

航空輸送に係る収益は、航空輸送役務の完了時に認識しております。

航空輸送に使用される予定のない航空券販売（失効見込みの未使用航空券）は、航空券の条件や過去の傾向を考慮して適切な認識のタイミングを見積り、収益認識しております。

また、当社グループは会員顧客向けのマイレージプログラム「JALマイレージバンク」を運営しており、旅客輸送サービス等の利用に応じて付与するマイルの内、将来顧客が行使することが見込まれる分を履行義務として認識し、顧客がマイルの利用に際して選択するサービスの構成割合を考慮して独立販売価格を見積り、取引価格はこれらの履行義務に対して独立販売価格の比率に基づいて配分しております。マイレージプログラムの履行義務に配分された取引価格は契約負債として認識し、マイルの利用に従い収益計上しております。

・航空機等の減価償却費

航空機、航空機エンジン部品および客室関連資産等の各構成要素の耐用年数決定にあたり、将来の経済的使用可能予測期間を考慮して、減価償却費を算定しております。

・非金融資産の減損

当社グループは、期末日現在の対象資産について、減損が生じている可能性を示す事象があるかを検討し、減損の兆候が存在する場合には減損損失の計上要否の検討を行っております。

・繰延税金資産の認識

当社グループは、将来減算一時差異、未使用の繰越税額控除および繰越欠損金を利用できる課税所得が生じる可能性が高い範囲内で繰延税金資産を認識しております。

当社グループの連結財務諸表の作成にあたっての見積りに関しては、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　連結財務諸表注記　４．重要な会計上の見積り及び判断」に記載しております。

②経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容

ａ．経営成績等

１）財政状態

（資産合計）

当連結会計年度末における総資産は、主に現金及び現金同等物の増加により、前連結会計年度末に比べ4,038億円増加し、３兆1,987億円となりました。

（負債合計）

当連結会計年度末における負債は、主に契約負債の増加等により、前連結会計年度末に比べ857億円増加の１兆8,639億円となりました。

（資本合計）

当連結会計年度末における資本は、配当金の支払い等で減少したものの、公募永久劣後債の発行によるその他の資本性金融商品の計上および親会社の所有者に帰属する当期利益による利益剰余金の増加により、前連結会計年度末に比べ3,180億円増加の１兆3,347億円となりました。

２）経営成績

当社グループの当連結会計年度の経営成績は、収入面では、国際旅客収入（フルサービスキャリア）は引き続き好調なインバウンド需要に加え、日本発ビジネス需要の計画を上回る回復により、前年対比635億円の増収となりました。国内旅客収入（フルサービスキャリア）は、事業環境が厳しい中でも、各種キャンペーンを実施し需要喚起に取り組んだ結果、前年対比375億円の増収となりました。この結果、売上収益は２兆125億円（前年同期比9.1％増加）となりました。

費用面では、燃油費は使用量の増加等により154億円の増加、人件費は人的資本投資の増加等により350億円増加しました。営業費用全体としては１兆8,340億円（前年同期比8.3％増加）となりました。

以上の結果、当連結会計年度のEBITは2,180億円（前年同期比26.4％増加）となりました。また、親会社の所有者に帰属する当期利益は、1,376億円（前年同期比28.6％増加）となりました。

（今後の見通し）

JALグループは2026年３月２日に新たな成長戦略である「JALグループ経営ビジョン2035」を発表いたしました。従来の５ヵ年の中期経営計画という枠組みを越え、10年先を見据えた現状にとらわれない抜本的な変革に挑むとともに、足元の環境変化に対しては単年度計画を実行し、機動的かつ柔軟に対応してまいります。

具体的には、国際線の増機、機材大型化といった機材投資の倍増とともに、マイル・ライフ事業への戦略投資の強化を計画しております。これにより、「事業ポートフォリオ変革」を加速し、新たな成長を実現してまいります。

一方で、ウクライナ情勢の長期化や中東情勢の緊迫による原油価格の高騰を含め、世界情勢は急速に不確実性を増しており、政治・経済の動向に依然として留意が必要な経営環境となっております。

2027年３月期は、このような厳しい環境下においても、航空・非航空事業の業績を確実に安定させ、2027年３月期の通期連結業績予想につきましては、同経営ビジョンでお示ししたとおり、連結売上収益２兆950億円、EBIT1,800億円、親会社の所有者に帰属する当期利益は1,100億円を見込んでおります。

３）キャッシュ・フローの状況

当連結会計年度のキャッシュ・フローの状況については、「（１）経営成績等の状況の概要　②キャッシュ・フローの状況」に記載のとおりです。

ｂ．経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容

好調な国際旅客事業や需要喚起が奏功した国内旅客事業の伸長、および高収益なマイル/金融・コマース事業の成長により2025年度は過去最高のEBIT2,180億円を達成しました。2026年度は、フルサービスキャリア事業とLCC事業における国際旅客の増収、国内旅客の収益性向上に引き続き取り組むと共に、戦略投資を通じたマイル/金融・コマース事業を中心とした非航空領域の成長により、EBIT1,800億円を目指します。

また、中長期的には、新たな成長戦略である「JALグループ経営ビジョン2035」の実行を通じて、社会価値創出と着実な成長を実現します。円安、物価高、サプライチェーンの乱れ等によるコスト増、地政学リスクによるボラティリティの常態化等、足下で顕在化する課題に対しては単年度計画により機動的かつ柔軟に対応しながら、中長期的な成長に向けては、事業の成長機会を確実に捉える「Growth」、環境変化やリスクに柔軟に対応し航空インフラとしての持続性を高める「Sustainability」、社会価値を起点に事業領域を拡大する「Social Impact」の３軸で、環境変化に強い事業ポートフォリオを構築してまいります。

ｃ．資本の財源及び資金の流動性

１）財務戦略の基本的な考え方

当社グループは、強固な財務体質と高い資本効率を両立しつつ、企業価値向上のために戦略的に経営資源を配分することを財務戦略の基本方針としております。

強固な財務体質の維持に関しては、格付評価上の自己資本比率の水準を45％程度に保ち、「シングルＡフラット」以上の信用格付（日本の格付機関）の取得・維持を目指し、リスク耐性の強化を図ります。

同時に、持続的な成長に向けた取り組みも加速させます。設備投資に関しては、早期に新機材を導入するとともに、LCC事業領域の拡大を図り、グループとしての成長を加速します。

２）経営資源の配分に関する考え方

当社グループは、新型コロナウイルス感染拡大により甚大なる影響を受けた経験を踏まえ、適正な手元現預金の水準について検証を実施した結果、イベントリスク発生時に大きな影響を受ける旅客収入規模に応じ、航空券払戻リスクにも一定程度耐えうる水準を設定しております。リスク耐性の強化および資産効率の両立を図るべく、旅客収入の5.0～5.6カ月分（毎月末）を安定的な経営に必要な手元現預金水準（コミットメントライン含む）として確保してまいります。

成長戦略を加速するための投資を推進しつつ、配当金総額と自己株式取得額の合計額を踏まえた総還元性向について、概ね35%から50%程度の範囲となるように努めることで、企業価値向上に資する経営資源の配分に取り組んでまいります。

３）資金需要の主な内容

当社グループの資金需要は、営業活動に係る資金支出では、航空運送事業に関わる燃油費、運航施設利用費、整備費、航空販売手数料、機材費（航空機に関わる償却費、賃借料、保険料など）、サービス費（機内・ラウンジ・貨物などのサービスに関わる費用）、人件費などがあります。

また、投資活動に係る資金支出は、成長を加速させるための省燃費機材の導入等の資産投資等があります。

４）資金調達

当社グループは、事業活動の維持および将来の成長のために必要な資金について、安定的かつ機動的に確保することに努めております。

設備投資は、内部資金および外部資金を有効に活用して実施してまいります。設備投資額は営業キャッシュ・フローの範囲内とすることを原則としておりますが、十分な手元流動性の確保、資金調達手段の多様化、資本効率の向上を企図し、主要な事業資産である航空機などの調達に当たっては、金融機関からの借入、社債の発行、航空機リース等の有利子負債を一部活用しております。また、ESG投資の推進に向けては、2024年５月に当社として３回目、４回目となるトランジションボンドを発行するなど、今後もESGファイナンスを積極的に活用してまいります。

当社グループは従前から、安定的な外部資金調達能力の維持向上は重要な経営課題と認識しており、資金調達能力の源泉である強固な財務体質の維持向上に努めてまいります。また、当社は国内２社の格付機関から信用格付を取得しております。本報告書提出時点において、日本格付研究所の格付は「シングルＡ（安定的）」、格付投資情報センターの格付は「シングルＡマイナス（安定的）」となっております。また、主要な取引先金融機関とは良好な取引関係を維持しており、健全な財務体質を有していることから、必要な運転資金、投資資金の調達に関しては問題ないと認識しています。コロナ禍を耐え抜くために機動的な資金調達を実施したことで、有利子負債残高はこの３年間で大幅に増加しましたが、2026年３月末時点においても、格付評価上の自己資本比率は40.2％（注１）、ネットD/Eレシオは△0.1倍（注２）と、航空業界においては世界最高レベルの強固な財務基盤を維持できております。

（注）１．格付評価上の自己資本比率=格付評価上の自己資本/総資産

２．格付評価上のネットD/Eレシオ=(格付評価上の有利子負債-現金及び現金同等物)/格付評価上の自己資本

ｄ．経営方針・経営戦略、経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

JALグループでは「JALグループ経営ビジョン2035」を掲げ、その実現に向けて2030年度の経営目標を以下のとおり策定しております。

（安全・安心）

航空事故（注１）・重大インシデント（注２）「ゼロ」の実現に向け、以下をはじめとする取り組みを進めるとともに、先進テクノロジーとプロフェッショナリズムで、安全と安心を磨き続けます。

（１）飲酒問題の根絶

経営層をはじめ全社一丸となった再発防止策の徹底と定着

（２）揺れからお客さまと社員を守る運航の実現

運航・気象データを活用した揺れの予測精度向上による負傷リスクの最小化

（３）事故の教訓を心に刻み、自ら安全・安心をつくる人財の育成

日々の業務と安全をより深く結びつけるための教育の拡充

2025年度の実績を真摯に受け止め、再発防止策を確実に実行していきます。

（注）１．航空機の運航によって発生した人の死傷（重傷以上）、航空機の墜落、衝突または火災、航行中の航空機の損傷（大修理相当）等

２．航空事故には至らないものの、その恐れがあったと認められる事態。滑走路からの逸脱、非常脱出等

３．航空事故

（１）2025年12月８日、ジェイエアが運航する日本航空2151便において、降下中の揺れにより、お客さまが骨折した事案。

（２）2025年12月22日、日本航空057便において、巡行中の揺れにより、客室乗務員が骨折した事案。

（３）2026年３月13日、日本航空158便において、離陸上昇中に鳥衝突が発生した。この衝突による機首部の損傷について修理を進める過程で、損傷の程度が大修理を要するものであることが確認された事案。

４．重大インシデント:2025年12月11日、北海道エアシステムが運航する日本航空2823便において、丘珠空港離陸後、第2（右側）エンジンが停止した事案。

2025年度は、引き続きお客さまに心地よい安心をお届けするため、NPS（Net Promoter Score）を顧客満足度目標の指標として顧客体験の向上に取り組んでまいりました。

ご利用状況としては、国内線・国際線ともに前年度より多くのお客さまにご搭乗いただき、利用率は年間を通じて高い水準で推移しました。

こうしたなか、国内線においては、機内エンターテインメントコンテンツの拡充や地方空港での「JAL SMART AIRPORT」の展開などのサービス強化が奏功し、お客さまから高い評価をいただいた結果、NPSの経営目標を達成いたしました。

一方で国際線においては、旺盛な訪日需要の高まりのなかで、最新鋭機材エアバスA350-1000型機の導入拡大や機内サービス品質の向上などに努めたものの、お客さまの評価が伸び悩み、経営目標の達成には至りませんでした。

この結果を真摯に受け止め、お客さまの多様な価値観やニーズに対して寄り添うとともにお応えしていくことが課題と捉えています。

2026年度からは、JALグループ経営ビジョン2035の実現に向けて、顧客体験への満足に留まらず、共感を軸としたお客さまとの深く長い関係づくりに取り組み、当社への「お客さまの共感度合い」で世界No.1となることを目指します。

新ブランドスローガン「Soaring Together」のもと、国内線サービスのリニューアルやJALアプリ刷新を皮切りに、移動中や旅先・日常生活などあらゆるシーンで、お客さまに心に響く出会いと体験をお届けしてまいります。

（財務）

これまで築き上げた高い収益性と強固な財務安定性を兼ね備えつつ、成長に向けた積極的な投資および経営資源の有効活用により常に成長し続けるために、「EBITマージン（売上高利益率）2025年度に10％以上を達成、ROIC（投資利益率）2025年度に９％を達成、EPS（１株当たり純利益）2025年度に290円レベルを達成」を目指しておりました。

中期経営計画の最終年度である2025年度の経営目標(財務)は全て達成いたしました。今後も高い収益性と強固な財務安定性を目指してまいります。

（注）１．EBITマージン＝EBIT / 売上収益

２．投資利益率（ROIC）＝EBIT（税引後）/ 期首・期末固定資産^（＊）平均

*固定資産＝棚卸資産＋非流動資産－繰延税金資産－退職給付に係る資産

３．自己資本比率=親会社所有者帰属持分比率

（サステナビリティ）

環境目標について、「省燃費機材への更新」「運航の工夫」「持続可能な航空燃料（SAF）の活用」「カーボンクレジットの活用」「除去新技術を持つ企業への出資」によるCO₂排出量削減と、客室・ラウンジでの新規石油由来プラスチック全廃、および貨物・空港での環境配慮素材配合への置き換えによる使い捨てプラスチック削減に取り組み、経営目標を達成しました。

地域社会目標について、多くの人々やさまざまな物の流動を創出し、航空会社の根源的な価値である輸送力を活かして、地域活性化に貢献してまいりました。

DEI推進目標について、女性社員の意思決定への参画をさらに促すとともに、多様な人財の登用と活躍を推進した結果、経営目標を達成しました。

（注）１．オフセットを含む

２．観光需要喚起などによる大都市圏と地方間の旅客数の増分

６【研究開発活動】

研究開発費を発生させる活動はありません。

第３【設備の状況】

１【設備投資等の概要】

当連結会計年度の設備投資については、総額202,424百万円（無形資産含む。）です。

当社グループは、主にフルサービスキャリア事業において、運航効率を改善するための新型航空機導入に関する設備投資や、多様化する顧客ニーズに対応するための競争力投資、利便性向上・効率化を目的としたシステム投資を含む無形資産に関する設備投資等を行っております。

当連結会計年度に実施した設備投資の主な内容は、航空機５機（エアバスA350-1000型３機、エアバスA350-900型２機）の新規購入および航空機購入のための前払金の支払いです。

また、主要な設備を売却しており、その内訳は次のとおりです。なお、売却したエアバスA350-900型１機は当連結会計年度中に賃借航空機へ変更しておりますが、連結財務諸表上は、IFRSに準拠して、売却および賃借として会計処理せずに、引き続き航空機として認識しております。

２【主要な設備の状況】

(１）航空機

①提出会社

2026年３月31日

（注）１．リース中のものを（　）外数で示しております。

２．航空機リース契約の概要は次のとおりです。

（注）リース期間は当該機種の最終日を表示しております。

②国内子会社

2026年３月31日

（注）１．リース中のものを（　）外数で示しております。

２．航空機リース契約の概要は次のとおりです。

（注）リース期間は当該機種の最終日を表示しております。

(２）事業所

①提出会社

（注）１．賃借している土地の面積については、[　]で外書きしております。

２．その他の資産には建設仮勘定を含んでおりません。

３．「機械装置及び運搬具」等の事業所ごとの内訳については少額であるため記載を省略しております。

４．帳簿価額は日本基準に基づく金額を記載しております。

②国内子会社

（注）１．セグメントの名称は、特定のセグメントに分類できない会社は、主要な事業の内容を記載しております。

２．賃借している土地の面積については、［　］で外書きしております。

３．その他の資産には投資不動産が含まれておりますが、建設仮勘定を含んでおりません。

４．帳簿価額は日本基準に基づく金額を記載しております。

５．ジャルロイヤルケータリング株式会社は、2026年４月１日付でJALロイヤルケータリング株式会社に社名変更しております。

３【設備の新設、除却等の計画】

(１）重要な設備の新設等

（注）上記は当社の設備投資の計画です。当社は持続的な成長と資産効率向上の両立に向けて、常に設備投資の計画を見直しており、今後の航空需要、当社の財務状況、航空機メーカーとの交渉状況等によって、具体的な設備投資は上記と異なる可能性があります。

(２）重要な設備の除却等

2026年度中に、提出会社である日本航空株式会社は、フルサービスキャリア事業において、ボーイング777型機１機を売却する予定です。

（５）【所有者別状況】

（注）自己保有株式7,315,776株は、「個人その他」の欄に73,157単元、「単元未満株式の状況」に76株含まれております。

（６）【大株主の状況】

（注）１．上記株主の所有株式数には、信託業務または株式保管業務に係る株式数が含まれている場合があります。

２．発行済株式（自己株式を除く。）の総数に対する所有株式数の割合は、小数点第３位以下を切捨処理しております。

３．当社が航空法および定款に基づき株主名簿への記録を拒否した株式（外国人等持株調整株式）はありません。

４．三井住友トラスト・アセットマネジメント株式会社およびその共同保有者から、2026年４月６日付で提出された大量保有報告書により、2026年３月31日現在で次のとおり株式を保有している旨の報告を受けておりますが、当社として2026年３月31日現在における実質所有株式の確認ができませんので、上記大株主の状況には含めておりません。

５．野村證券株式会社およびその共同保有者から、2026年３月５日付で提出された大量保有報告書により、2026年２月27日現在で次のとおり株式を保有している旨の報告を受けておりますが、当社として2026年３月31日現在における実質所有株式の確認ができませんので、上記大株主の状況には含めておりません。

（８）【役員・従業員株式所有制度の内容】

　　当社役員に対する業績連動型株式報酬制度について

　当社は、2017年６月22日開催の定時株主総会にて「取締役の金銭による報酬等の額改定および業績連動型株式

報酬制度導入の件」が原案どおり承認可決されたことを受けて、2017年７月１日より、取締役（社外取締役を

除く）を対象に、当社の中長期的な企業価値の持続的向上および株主との利害の共有をより一層促進することを

目的として業績連動型株式報酬制度を導入いたしました。

　　　①制度の概要

業績連動型株式報酬制度（以下、本株式報酬制度）は、毎期、対象取締役に対して、終了した直近の連続する３事業年度（以下連続した３事業年度を「業績評価期間」といいます。なお、１事業年度が終了するごとに次の事業年度を初年度として連続する３事業年度を対象とする業績評価期間が開始され、2019年度以降の任意の一時期には３つの業績評価期間が併存することになります。）における当社の業績等の結果に応じて、当該業績評価期間内の各対象取締役の職務執行の対価として、業績評価期間終了の翌事業年度に（ただし、下記④ｂの場合には、取締役退任後相当期間内に）金銭報酬債権を付与し、当社が各対象取締役から当該金銭報酬債権の全部を現物出資財産として給付を受けることにより、当社普通株式を交付する（ただし、下記④ｂの場合には、当社普通株式の交付に代えて金銭を支給する）ものです。普通株式の交付は、当社による株式の発行または自己株式の処分のいずれかの方法によります。

本株式報酬制度による金銭報酬債権の付与は、2017年度を初年度とし終了年度を2019年度とする業績評価期間より、毎期行うこととします。

なお、対象取締役に対しては、本株式報酬制度により交付を受けた当社普通株式について、一定の売却制限が課されます。

本株式報酬制度は、対象取締役に対して当社の業績等の目標に対する達成度合い等および当社株式の株価の変動に見合う価値相当分の当社普通株式（またはこれに代わる金銭）を交付することにより、当社の中長期的な企業価値の持続的向上および株主との利害の共有をより一層促進することを目的とするものです。

　　　②本株式報酬制度に係る金銭報酬債権の報酬額の算定方法および上限

　各対象取締役に支給する金銭報酬債権の報酬の額は、下記④ｂに定める場合を除き、下記③に定める個人別

交付株式数に１株あたりの払込金額を乗じた金額とします。

　　[各対象取締役に支給する金銭報酬債権の報酬額＝個人別交付株式数×１株あたりの払込金額]

　１株あたりの払込金額は、当社普通株式の交付を決議する取締役会の開催日の前営業日における東京証券取

引所における当社普通株式の終値等払込期日における当社普通株式の公正な価格とし、以下の払込金額上限値

を上限とします。

　（払込金額上限値）

　払込に充てられる金銭報酬債権が対価となる職務執行の対象期間である業績評価期間の満了時点から起算し

て前後各３カ月間（計６カ月間）の東京証券取引所における当社普通株式の普通取引の終値の最高値

　金銭報酬債権の報酬の各業績評価期間あたりの総額（下記④ｂに定める場合の金銭報酬債権の報酬の額を含

む。）は、下記③に定める１業績評価期間あたりの「上限交付株式数」に、１株あたり上記の払込金額上限値

を乗じた額を上限とします。

　　[金銭報酬債権の報酬の総額の上限＝上限交付株式数×払込金額上限値]

　　　③対象取締役に交付する当社普通株式の数の算定方法および上限

各対象取締役に交付する当社普通株式の数（以下「個人別交付株式数」といいます。）の算定方法は次のとおりとし、その総数の上限（以下「上限交付株式数」といいます。）は、１業績評価期間あたり、100,000株

（注）といたします。

（注）2017年３月末日時点の発行済株式総数353,715,800株の約0.03％

　（個人別交付株式数の算定方法）

個人別交付株式数は、基準交付株式数に、業績評価期間における当社の業績等の目標に対する達成度合い等に基づく業績評価係数を乗じることにより算定されます。

　　　　　[個人別交付株式数＝基準交付株式数×業績評価係数]

なお、当該算定方法によって算定された個人別交付株式数の総数が、上限交付株式数を超えるおそれがある場合には、上限交付株式数を超えない範囲で、各対象取締役に対して交付する株式数を案分比例等の合理的な方法により減少させます。

　　基準交付株式数は、取締役の役位ごとに定められる基準額を業績評価期間の開始日前１カ月間の東京証券取

　引所における当社普通株式の普通取引の終値の平均値（１円未満の端数は切り上げ）で除した数といたしま

　　　　　す。また、業績評価係数は、業績評価期間における中期経営計画で重視する経営指標等の業績の目標に対する

　　　　　達成度合い等の結果に基づき算定されます。

　　　④対象取締役に対する当社普通株式の交付要件等

　　ａ．業績評価期間中の在任を要件として、当社普通株式を交付いたします。

　　　　業績評価期間中に新たに対象取締役に就任した場合または対象取締役が任期満了により退任した場合に

　　　　おいては、各業績評価期間に対する在任期間に応じて当社普通株式を交付いたします。

　　ｂ．業績評価期間中に対象取締役が死亡または疾病・障害などやむを得ない事由として当社が認める事由に

　　　　よる辞任により退任した場合は、退任後相当期間内に、退任前に終了した事業年度までの業績評価等に

　　　　基づきかつ在任期間に応じて算定される個人別交付株式数に付与を決議する取締役会の開催日における

　　　　当社普通株式の１株あたりの公正な価格を乗じた金額の金銭報酬債権を付与し、当該普通株式の交付に

　　　　代えて、当該金銭報酬債権の額の金銭を支給することといたします。

　　なお、本株式報酬制度における在任期間は、2017年６月22日開催の定時株主総会後の2017年７月１日から起算することとし、本株式報酬制度導入前から対象取締役に就任している取締役についても、2017年６月22日開催の定時株主総会終結の時をもって新たに対象取締役に就任したものとして本株式報酬制度における在任期間を計算いたします。

　　　⑤株式分割・併合における取扱い

　業績評価期間中に、株式分割（当社普通株式の株式無償割当てを含む。以下同じ。）・併合が発生する場合

には、分割・併合の比率に応じて対象取締役に対する「個人別交付株式数」「上限交付株式数」を調整いたし

ます。

　（ご参考）

当社は、2017年６月22日開催の定時株主総会で「取締役の金銭による報酬等の額改定および業績連動型株式報酬制度導入の件」が原案どおり承認可決されたことを受けて、当社の取締役を兼務しない執行役員に対しても、同様の業績連動型株式報酬制度を導入いたしました。なお、対象取締役および執行役員を合わせた１業績評価期間あたりの上限交付株式数は、290,000株（注）といたします。

（注）2017年３月末日時点の発行済株式総数353,715,800株の約0.08％

（４）【取得自己株式の処理状況及び保有状況】

（注）当期間における保有自己株式数には、2026年６月１日からこの有価証券報告書提出日までの単元未満株式の買取りによる取得、業績連動型株式報酬制度に基づく自己株式の処分による株式数は含まれていません。

３【配当政策】

当社は、株主の皆さまへの還元を経営の最重要事項のひとつとしてとらえており、将来における企業成長と経営環境の変化に対応するための投資や強固な財務体質構築に資する内部留保を確保しつつ、継続的・安定的な配当に加え、自己株式の取得を柔軟に行うことで、株主の皆さまへの還元を積極的に行うことを基本方針としております。

配当金額については、配当性向を概ね35％程度を目安としつつ、継続性・安定性および予測可能性を重視して決定してまいります。加えて、自己株式の取得については、当社の財務状況などを見据え、積極的かつ柔軟に実施を検討いたします。これにより、当社は、ステークホルダーの皆さまへの期間利益および経営資源の適切な配分を実施することで、配当金総額と自己株式取得額の合計額を踏まえた総還元性向について、概ね35％から50％程度の範囲となるよう努めてまいります。

また、資本効率の向上にも継続的に取り組み、配当金総額と自己株式取得額の合計額を株主に帰属する資本で除した「株主資本総還元率」の水準にも留意し、同指標については概ね３％以上となるよう努めてまいります。

当社は中間配当と期末配当の年２回の剰余金の配当を行うことを基本方針としており、剰余金の配当の決定機関は、期末配当については株主総会、中間配当については取締役会です。なお、当社は、「取締役会の決議により、毎年９月30日を基準日として中間配当を行うことができる。」旨を定款に定めております。

2026年３月期は連結業績が2026年３月２日に公表した業績予想を上回ったものの、足元の中東情勢影響を考慮して配当予想を据え置くこととし、期末配当案を１株当たり50円とし、中間配当46円と合わせて、１株当たりの年間の配当金は96円となります。

2027年３月期は、通期連結業績予想を踏まえて、年間配当予想は１株当たり96円、うち中間配当予想は１株当たり48円といたします。従来からの基本方針である継続的かつ安定的な株主還元の実現に努めてまいります。

なお、基準日が当事業年度に属する剰余金の配当は次のとおりです。

４【コーポレート・ガバナンスの状況等】

（１）【コーポレート・ガバナンスの概要】

①コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

JALグループは、輸送分野における安全のリーディングカンパニーとして、存立の大前提である安全を堅持しつつ、お客さまに最高のサービスを提供します。また、公正な競争を通じて良い商品を提供し適正な利益を得るという経済的責任を果たすとともに、広く社会の一員としてその責務を果たし、貢献する企業グループであることを念頭に事業を展開しています。

このことを踏まえ、企業理念の下に、「JALフィロソフィ」を定め、適切な経営判断を迅速に行います。同時に、高い経営の透明性の下に、強い経営監視機能を発揮するコーポレート・ガバナンス体制を確立し、企業価値の向上に努め、説明責任を果たします。

取締役会は、会社法、関連法令および定款に次ぐ重要なものとして「コーポレート・ガバナンスの基本方針」を定め、コーポレート・ガバナンスを確立し、適宜見直しを行います。

②企業統治の体制の概要及び当該体制を採用する理由

監査役会設置会社として、取締役会から独立した、独任制の監査役による強い監査機能を有するとともに、強い経営監視機能を発揮するため、役員の指名・報酬等に関する任意の委員会を設置しています。

また、意思決定の迅速化を図る観点から、当社は執行役員制度を採用しています。

〔業務執行責任者に対する監督・牽制の強化〕

≪取締役会≫

１．取締役会

取締役会は、取締役候補、監査役候補の選任および執行役員の選任、報酬の決定、ならびに重要な意思決定を通じて、高い透明性の下、強い経営監視機能を発揮します。

そのために、

ａ．取締役会は、経営監視機能と業務執行機能を分離し、執行役員を兼務しない取締役から取締役会議長を選任します。

ｂ．取締役会は、３名以上の適切な人数の独立性の高い社外取締役候補を選任するとともに、社外取締役が取締役会の３分の１以上を構成する体制とします。

ｃ．2023年６月定時株主総会より、取締役会は女性取締役を複数とする体制を構築しています。

ｄ．取締役および監査役は、原則として取締役会への出席率を80％以上とする旨定めています。

ｅ．取締役会は、効率的な意思決定を行うため社長への適切な権限委譲を行っています。

取締役会の構成員および活動状況は次のとおりです。

〔2026年度〕

議長：　赤坂 祐二（取締役会長）

提出日時点の構成員：赤坂 祐二、鳥取 三津子、斎藤 祐二、青木 紀将、柏 頼之、中川 由起夫、

　　　　　　　　　　柳 弘之、三屋 裕子、菰田 正信　　（注２）

※当社は、2026年６月23日開催予定の定時株主総会の議案（決議事項）として「取締役９名選任の件」を提案しており、当該議案が承認可決された場合の取締役会の議長および構成員については、以下となります。

議長：　赤坂 祐二（取締役会長）

構成員：赤坂 祐二、鳥取 三津子、斎藤 祐二、青木 紀将、レゲット ロス、中川 由起夫、

　　　　柳 弘之、三屋 裕子、菰田 正信　　（注２）

〔2025年度〕

議長：赤坂 祐二（取締役会長）

開催実績・出席状況：

※中川取締役、菰田取締役は2025年６月に就任。（注２）

※田村監査役は2025年６月に取締役を退任し、監査役に就任。

※2025年６月に退任した小林取締役、北田監査役は３回/３回出席。（注３）

主な活動：主に下記等について議論を行いました。

ａ．経営戦略関連

　・「JALグループ経営ビジョン2035」の策定